Производственная система тойоты уходя от массового производства

Второе поколение (XP90, 2005)

изменила дизайн Vitz в начале 2005 года и поступила в продажу в Японии в феврале. Файл седана Toyota Belta имеет общие базы с Vitz. Однако, в то время как Vitz был разработан в Европе дизайнерскими студиями Toyota ED ² , Belta была разработана в их японских дизайнерских студиях. В то время как уходящий хэтчбек Vitz и седан Platz выглядят и функционируют практически одинаково, переработанные Vitz и Belta более тонко переплетены.Оба автомобиля имеют общую раму и компоненты трансмиссии, но листовой металл отличается.

2011 Daihatsu Charade (Германия)

В конце 2005 года второе поколение Vitz появилось на рынках Европы, Австралии, Канады, Мексики, Венесуэлы и Пуэрто-Рико. Автомобиль впервые продавался как Yaris на рынках Австралии и Северной Америки. На выставке был представлен автосалон Yaris в Лос-Анджелесе в январе 2006 года. Серия Yaris XP90 производится в Японии, Франции и Таиланде.

Прежний 4-цилиндровый двигатель 1.0 VVT-i был заменен 3-цилиндровым двигателем, также установленным на Toyota Aygo. 1,3-литровый двигатель был переработан, чтобы обеспечить немного большую мощность, а 1,4-литровый D-4D получил увеличение мощности с 15 л.с. (11 кВт; 15 л.с.) до 90 л.с. (66 кВт; 89 л.с.), при этом предыдущий двигатель обеспечивал исключительную экономию топлива. Для европейского рынка в начале 2009 года Yaris добавила двигатель объемом 1,33 л с технологией Stop & Start. ^[31] Yaris был первым автомобилем в своем классе с девятью подушками безопасности. ^{[ цитирование требуется ]}

В 2010 году также подвергся незначительной модернизации, в результате которой был немного изменен бампер со встроенными щитками поворотов, воздухозаборниками и оранжевым сигналом на задних фонарях.

С 2011 по 2013 год компания Daihatsu продавала XP90 Yaris под маркой «Daihatsu Charade» как пятидверный хэтчбек тайского производства, силовые агрегаты которого состояли из двигателя объемом 1,3 л и шестиступенчатой ​​механической или опциональной автоматической коробки передач.Charade продавалась вместе с серией Yaris XP130. ^[32]

Серия Yaris XP90 продолжала производиться в Китае и Таиланде, пока в ноябре 2013 года не была заменена моделью XP150.

Vitz RS выпущена в 2007 году. Впервые он был представлен на Женевском автосалоне и оснащен 1,5-литровым 4-цилиндровым двигателем VVT-i мощностью 107 л.с. (80 кВт) и 140 Нм (103 фунт-сила-фут).RS оснащен 16-дюймовыми легкосплавными дисками, решеткой радиатора RS с сетчатой ​​решеткой, измененным передним и задним бамперами, измененными задними фонарями, глубокими боковыми порогами и задним спойлером. Он также имеет спортивное рулевое управление и подвеску, а также задние дисковые тормоза.

Vitz RS продается на рынке Северной Америки с двигателем 1,5 л начального уровня и как Yaris TS на рынках Европы. ^[34] Как и у предыдущего T-Sport, ^[35] на бампере установлены дополнительные задние катафоты.По сути, это японский Vitz RS, оснащенный 1,8-литровым двигателем 2ZR-FE мощностью 130 л. 10 секунд. ^[34]

Только для моделей 2007 года на японских моделях G-BOOK в качестве опции предлагается услуга телематической подписки.

Модернизированный Vitz RS / Yaris TS также стал основой для модифицированной модели Yaris в Таиланде в 2012 году.

Безопасность

Апелляция

В январе 2009 года Toyota отозвала по всему миру 1,28 миллиона автомобилей на базе платформы Yaris, таких как Vitz, Belta и Ractis.Отзыв основан на отказе ремня безопасности, который в случае серьезного лобового столкновения может привести к возгоранию пенопластовой подушки автомобиля. ^[39]

Рынки

Япония

В Японии модель второго поколения продается как Vitz . Доступен в модельных классах B, F, I, RS. Двигатель доступен объемом от 1 до 1,5 литров, начиная от варианта B начального уровня и заканчивая спортивным вариантом RS со спортивным пакетом и небольшими косметическими деталями в интерьере, а также незначительными изменениями в подвеске.Модели с автоматической коробкой передач используют систему 4WD, а версия с механической коробкой передач использует стандартную переднюю систему 2WD.

В сентябре 2008 года Toyota Modellista International выпустила для японского рынка три специальных выпуска Vitz RS с несколькими косметическими элементами и деталями TRD. Эти модели были известны как «Vitz TRD Racing», «Vitz TRD Sport M» и «Vitz TRD Turbo M» с турбонаддувом. Доступен для продажи через дилерских центров Toyota Netz Store , как и обычный Vitz. ^{[30] [40]}

Азия

• Китай : Yaris производится и продается в Китае компанией GAC Toyota с июля 2008 года. Доступны два варианта двигателя: 1,3-литровый 2NZ-FE6 и
  . -литровый твин VVT-i 4ZR-FE . ^[41] Для увеличения продаж компания GAC-Toyota специально для китайского рынка разработала модель 2011 года, которая имеет удлиненную переднюю часть, что придает автомобилю длину 3915 мм, и новую хромированную решетку радиатора. ^[42] XP90 по-прежнему производился в Китае, пока в ноябре 2013 года его не заменила более новая модель. ^[33]
  • Индонезия : Yaris был запущен в Индонезии в 2006 году. Он приводится в движение 1,5-литровым двигателем 1NZ-FE с 4-ступенчатой ​​автоматической коробкой передач Super ECT или 5-ступенчатой ​​механической коробкой передач. Изначально Yaris предлагался в комплектациях E, S и S. Limited. Только автоматические S и S Limited имели передний, боковой и задний спойлеры.Кнопка запуска / остановки двигателя предназначена только для S Limited. В 2008 году к модельному ряду добавилась новая базовая модель J. Добавлена ​​ограниченная серия TRD Sportivo, на базе версии J с обвесами и заниженными пружинами, выпущено всего 10 штук. ^{[43] [44]} Yaris претерпел незначительные изменения для модели 2009 года с новыми бамперами, решеткой радиатора, задними фонарями и измененным интерьером. Средний уровень E получил аэродинамические крылья и спойлер на крыше, в то время как обвесы остались на версиях S и S Limited.Вторая модель TRD Sportivo на базе версии S Limited с экстремальными обвесами и заниженными пружинами предлагалась в небольшом количестве в 2010 году. ^[45] Рестайлинг Yaris снова в 2012 году с внешним видом Vitz RS, но с другим бампером, обвесом и спойлером, новым рулевым колесом в типах E, S и TRD Sportivo (аналогично Grand New Corolla Altis Type 2010 года). V ) и новый интерьер. с красной строчкой на моделях S и TRD Sportivo. Type S Limited был переименован в S A / T, а вариант TRD Sportivo добавил механическую коробку передач (ранее доступную только с автоматической коробкой передач), новый агрессивный обвес и больше не использовал подвеску TRD для снижения затрат.Продажи закончились в октябре 2013 года, когда производство в Таиланде было заменено моделью XP150. В других случаях Toyota Team Indonesia построила слегка модифицированный Yaris на основе TRD sportivo и используется для участия в гонках в чемпионате Индонезии по кузовным гонкам.
  • Малайзия : Yaris также был доступен в малайзийском формате с двигателем 1NZ-FE с 4-цилиндровым DOHC от VVT-i. Он доступен в 2 комплектациях: 1,5 G и 1,5 S, оба с 4-ступенчатой ​​автоматической коробкой передач с Super ECT и Gate Shifter мощностью 80 кВт (109 л.с., 107 л.с.) при 6000 об/мин./ мин и крутящий момент 141 Н·м (104 фунт-фут) при 4200 об/мин. Вариант 1.5S оснащен 15-дюймовыми цельнодисковыми тормозами на передних колесах, спойлерами переднего и заднего бампера, боковыми и задними спойлерами, желтым индикатором Optitron, черной центральной приборной панелью, кожаным рычагом переключения передач.
  • Сингапур : Yaris впервые был представлен в Сингапуре в 2006 году местным дилером Borneo Motors в 3 вариантах, а именно E (ручной и автоматический) и G (автоматический).Он оснащен 4-цилиндровым двигателем DOHC 1NZ-FE от VVT-i. Модель G имеет разделенное заднее сиденье в соотношении 60:40 и дополнительную полку под сиденьем водителя, чего нет в модели E. Повсюду установлен спидометр Optitron. После фейслифтинга 2010 года единственной доступной версией была автоматическая версия 1.5 E.
  • Таиланд : в Таиланде, где в настоящее время производится Yaris для азиатского рынка, он доступен в 4 вариантах, а именно RS, G, E и J. Yaris приводится в движение 1,5-литровым двигателем 1NZ-FE из Таиланда.Модель RS имеет спортивную решетку со значком RS, красную строчку на рулевом колесе и затемненный оттенок фар. Он также имеет Smart Entry и зажигание Push Start. Оба варианта RS и G имеют многофункциональные элементы управления на рулевом колесе.

  Австралия

  В Австралии Yaris доступен в версиях хэтчбек и седан. Он встречается в бензиновом двигателе объемом 1,5 л. Продаются модели YR начального уровня, YRS среднего класса и более спортивная YRX со спортивным бампером и обвесом.Для всего модельного ряда в качестве опции Enhanced Safety Pack доступен пакет с семью подушками безопасности.

  Северная Америка

  Второе поколение американского Yaris является преемником предыдущей североамериканской Toyota Echo. В Соединенных Штатах 3-дверный Vitz делит имя Yaris с седаном Toyota Belta. 3-дверная модель называется «Yaris Liftback», а 5-дверная модель будет продаваться с 2009 модельного года ^[46] и конкурирует с Scion xD с аналогичным оснащением.Американский Yaris 2008 модельного года в стандартной комплектации оснащен 1,5-литровым двигателем VVT-i мощностью 106 л.с. (79 кВт) и 103 фунт-фут (140 Нм) и пятиступенчатой ​​​​механической коробкой передач C54, четырехступенчатая коробка передач U340E. автоматический необязательный . Расход топлива оценивается в 29 миль на галлон 90 673 -NAS 90 674 (8,1 л / 100 км; 35 миль на галлон 90 673 - чочлик 90 674) в городе и 36 миль на галлон 90 673 -NAS 90 674 (6,5 л / 100 км; 43 мили на галлон). _{-чочлик} ) по трассе с механической коробкой передач. ^[47] В то время как передние подушки безопасности входят в стандартную комплектацию, по закону ABS и боковые подушки безопасности доступны только в качестве опции. ^[48] В некоторых южных штатах в январе 2009 года был выпущен специальный Yaris Onyx , в который были добавлены 17-дюймовые колеса и ряд косметических предметов. ^[49]

  Канадский хэтчбек Yaris выпускается в 3- и 5-дверных модификациях и аналогичен американскому варианту с двигателем Toyota NZ, 1,5-литровым двигателем VVT-4 и двигателем мощностью 106 л.с. (79 кВт) и 103 фунта-фута (140 Н·м). Yaris 2006 года с 1,5-литровым двигателем может достигать показателей эффективности использования топлива 40 миль на галлон США (5,9 л / 100 км; 48 миль на галлон _{-чочлик} ) при движении по шоссе и 34 миль на галлон _-NAS (6,9 л / 100 км). 100 км; 41 миль на галлон _{-чочлик} ) при езде по городу.3-дверные версии CE и 5-дверные версии LE имеют 14-дюймовые колеса, а модели RS оснащены 15-дюймовыми легкосплавными дисками со стандартной противоугонной системой (ABS) и электронной системой распределения тормозных усилий (EBD). Кроме того, модели RS 2008 года оснащены новыми передними и задними порогами. Пакеты CE, LE и RS были заменены более модульными пакетами, обеспечивающими комфорт, мощность и всепогодное покрытие.

  В 2009 году 5-дверные лифтбеки Yaris пополнили линейку существующих четырехдверных седанов и трехдверных лифтбеков в связи с возросшим спросом на экономичные компактные автомобили. ^[46] В дополнение к новому 5-дверному лифтбеку все модели Yaris 2009 года стандартно поставляются с антиблокировочной тормозной системой (ABS), боковыми подушками безопасности передних сидений, а также передними и задними боковыми занавесками. подушки безопасности. В 2009 году Toyota также добавила круиз-контроль в качестве опции для моделей с лифтбэком и добавила несколько дополнительных вариантов цвета. ^[50]

  Автомобильная пресса хвалила Yaris за крайне низкий расход топлива, но критиковала за чрезмерный крен кузова (из-за мягкой подвески и высокого дорожного просвета) и изначальное отсутствие механической коробки передач на 5-дверные модели.

  Модель 2010 года имеет 5-ступенчатую механическую коробку передач для 5-дверной версии. Он также оснащен системой безопасности Star — системой контроля устойчивости автомобиля (VSC) + системой контроля тяги (TRAC), антиблокировочной тормозной системой (ABS) с электронным распределением тормозного усилия (EBD) и системой экстренного торможения.

  Галерея

  • Pre-лифтинг : Toyota Yaris YR 3-дверный (Австралия)

  • Pre-лифтинг : Toyota Yaris YRS 5-дверный (Австралия)

  • Pre-лифтинг : Toyota Yaris YRS 5-дверный (Австралия)

  • дооснащения : Toyota Yaris YR 3-дверный (Австралия)

  • дооснащения : Toyota Yaris S Limited 5-дверный (Индонезия)

  • Модифицированные : Toyota Yaris 5-дверный (Германия)

  • дооснащения : Toyota Yaris TRD Sportivo 5-дверный (Индонезия)

  • Toyota Yaris 5-дверный (Китай)

  третьего поколения ( XP130; 2010 )

  , связанные с системой Привод 9004b

  Третье поколение (XP130)
  2012 Toyota Yaris (NCP131, Германия)
  Обзор
  Также называется	Toyota Yaris
  Продукция	декабрь 2010 - декабрь 2019
  Модель Года	2010–2019
  Сборка
  Дизайнер	Yahiko Kumai и Tokiko Gamou (2008).
  	Двигатель Бензин: 1,0 л 1KR-FE I3 (KSP130) 1,3 л 2NZ- ИП I4 ( Австралия / Новая Зеландия; NCP130) 1,3 L 1NR-FE I4 (NSP130 / 135) 1,3 L 1NR-FKE I4 (NSP130 / 135) 1,5 L 1NZ-FE I4 (NCP131) 1,5 L 1NZ-FE (NCP131) 1,5 L 1NZ-FE (NCP131) 1,5 L 1NZ-FE (NCP131) 1,5 L 1NZ-FE (NCP131) 1,5 л 1NZ-FXE I4 (Гибрид; NHP130) 1,5 L 1NZ-FTE I4-T (GRMN Turbo; NCP131) 1, 5 L 2NR-FKE I4 (Европа) 1, 5 L 2NR-FKE I4 (Европа) 1, 5 L 2nr-FK 1.8 л 2ZR-FE I4 -S (GRMN; NSP131) Дизель: 1.4 л 1ND-ТВ I4- Т (Европа; NLP131) выход
  	Мощность 156 кВт (209 л.с., 212 л.с.) (ГРМН)
  Двиг	5-МКПП 900 48 6-ступенчатая механическая (GRMN) 4-ступенчатой автоматической вариатор (только Япония) ECVT (гибрид, Европа)
  Размеры
  Колесная	2510 мм (98, 8 дюйм)
  Длина	2010-2016: 3,885-3930 мм (153,0-154,7 дюйма) 2017-2019: 3945 мм (155,3 дюйма) (включая 2013 гр. .) (GR / GRMN) 3980 мм (156,7 дюйма) (RS - G)
  Ширина	тысячу шестьсот девяносто пять мм (66,7 дюйма)
  Высота	1490 мм (58,7 дюйма) ( GR / GRMN Turbo / RS G) 1500 мм (59,1 дюйма) (спереди) 1510 мм (59,4 дюйма) (GRMN) 1530 мм (60,2 дюйма) (4WD)
  970-1 130 кг (2138-2491 фунтов) 1070 кг (2359 фунтов) (GRMN Turbo) 9 0048 1140 кг (2513 фунтов) (GRMN)

  Третье поколение Vitz было представлено в декабре 2010 года и отличается более спортивным силуэтом, измененным дизайном передней части и более просторным салоном.В новой модели используется один дворник вместо пары, а счетчик приборов расположен сзади перед водителем и за рулевым колесом по сравнению с предыдущими моделями. ^[51] В европейских странах Yaris также предлагается с 6-ступенчатой ​​механической коробкой передач для двигателя 1,33 л или трансмиссией CVT, часто продаваемой как «7-ступенчатая MultiDrive» или «MultiDrive S». Семиступенчатая коробка передач означает, что вы можете выбрать предустановленное передаточное число из 7 доступных, имитируя 7-ступенчатую секвентальную коробку передач с рычагами на рулевом колесе.

  Toyota Motor Manufacturing France начала производство Yaris для экспорта на рынки США, Канады и Пуэрто-Рико с мая 2013 по 2019 год. ^{[52] [53]}

  Безопасность

  Апелляция

  10 октября 2012 года Toyota отозвала 7,4 миллиона автомобилей по всему миру, включая некоторые модели Vitz, Toyota Yaris и Korona, из-за неправильной работы электрических стеклоподъемников. Это: 2,47 миллиона в США, 1,4 миллиона в Китае и 1,39 миллиона в Европе. ^[55]

  Рынки

  Япония

  Третье поколение Vitz было запущено 22 декабря 2010 года в Иокогаме, Япония. ^[56] Аэродинамическое сопротивление снижено до коэффициента 0,285. ^[57]

  В этом поколении представлен новый 1,3-литровый 4-цилиндровый двигатель, который, по данным Toyota Japan, не уступает по экономичности 1,0-литровому двигателю. ^[58] Новые функции включают одиночный стеклоочиститель и систему старт-стоп двигателя с заявленной скоростью 26,5 км/л (3,8 л/100 км; 62,3 миль на галлон _{— NAS} ) на японских улицах.XP130 оснащен девятью подушками безопасности: подушками безопасности водителя и переднего пассажира, боковыми подушками безопасности передних сидений, коленными подушками безопасности водителя, шторками безопасности на первом и втором рядах и двумя подушками безопасности передних сидений.

  Vitz доступен в модельных классах F, U, Jewela и RS. Доступны двигатели от 1,0 до 1,5 литров. 1,5-литровая модель RS оснащена автоматической спортивной передней панелью приборов и задними фонарями с вариатором.Как и в предыдущем поколении, в Японии доступны силовые агрегаты 2WD и 4WD. Различные размеры двигателей дают японским водителям возможность выбирать ежегодный дорожный налог, который они хотят платить, а двигатели большего размера устанавливаются на автомобили с более высоким уровнем дополнительного оборудования. 6 сентября 2011 г. Выпущена новая спортивная версия RS G, основанная на стандартной версии RS. Эта модель оснащена новым аэродинамическим обвесом, доработанной подвеской, легкими 17-дюймовыми легкосплавными дисками и высокопроизводительными шинами. ^{[59] 21 апреля 2014 года} Vitz подвергся фейслифтингу. Модели F, U и Jewel имеют обновленную переднюю панель приборов, которая продается только в Японии, в то время как модель RS делит переднюю часть с модифицированным Yaris для экспортных рынков. но со спортивными фарами и задними фонарями (также продается как Yaris ZR в Австралии). Модель RS была снята с производства и заменена спортивным пакетом на вариант U со вторым фейслифтингом в январе 2017 года.GR ( Gazoo Racing Вариант Sport и GR Vitz был представлен 19 сентября 2017 года в рамках серии Gazoo Racing. ^[60] Замена молдингов RS и RS G.

  В Японии резкое падение продаж со 160 000 в год до 87 000 побудили Toyota переименовать Vitz в Yaris, чтобы расширить клиентскую базу среднего возраста ^[2]

  Европа

  Третье поколение Yaris / Vitz было запущено в 2011 году. В 2014 году был проведен фейслифтинг.Как оригинальная, так и рестайлинговая версии имеют общую трансмиссию и трансмиссию, но после фейслифтинга, среди прочего, улучшились комфорт вождения и качество интерьера. ^[61]

  Азия

  В 2013 году еще одна серия Yaris XP150, основанная на седане Vios серии XP150, была запущена на некоторых азиатских рынках, включая многие регионы Юго-Восточной Азии. Эта версия не связана с серией Yaris XP130 на базе Vitz, за исключением того, что она имеет то же самое с платформой B..

  В Сингапуре местный дилер запустил Yaris XP130 Series 1,33 литра в первом квартале 2013 года. До середины 2014 года это была единственная азиатская страна, которая приобрела Yaris на базе Vitz. ^[62]

  Австралия

  Toyota Yaris для австралийского рынка была представлена ​​в июле 2011 года на Австралийском международном автосалоне в Мельбурне. У нового Yaris более спортивная, более округлая решетка радиатора и измененный передний бампер. ^[63] Австралийский Yaris доступен с бензиновым двигателем объемом 1,3 или 1,5 литра. Продаются модели YR начального уровня, YRS среднего класса, YRX и более спортивная ZR со спортивным бампером и обвесом. Базовая модель YR стандартно поставляется с 7 подушками безопасности SRS и многофункциональным дисплеем. После фейслифтинга 2014 года модельный ряд насчитывает всего 5 дверей и был пересмотрен. Теперь это: Ascent для модели начального уровня, SX для среднего класса и ZR для высшего уровня. В январе 2017 года прошла очередная модернизация и технологические изменения, в результате которых было приобретено несколько иное сочетание фар/бамперов/решеток, а датчик безопасности Toyota (автоматический дальний свет, предупреждение о выходе из полосы движения и автономное торможение) стал опцией. на Ascent и SX и стандартно на ZR. ^[64]

  США и Канада

  Для рынка Северной Америки серия Yaris XP130 была выпущена в 4 квартале 2011 года для модели 2012 года под названием Yaris Liftback. Предлагавшийся как в трехдверном, так и в пятидверном хэтчбеке, Yaris Liftback предлагал только 1,5-литровый двигатель предыдущего поколения с пятиступенчатой ​​механической или опциональной четырехступенчатой ​​автоматической коробкой передач. ^[65] Трех- и пятидверные хэтчбеки 2012 года были доступны в базовой версии L (CE Канада), средней версии LE и спортивной версии SE.SE был доступен только в пятидверной версии и отличался большими 16-дюймовыми легкосплавными дисками, спортивной подвеской и дисковыми тормозами на всех четырех колесах. В 2012 модельном году Yaris Liftback имел девять стандартных подушек безопасности. ^[66] Модель 2015 года подверглась фейслифтингу. ^[67]

  Yaris Liftback был снят с производства в США в 2019 модельном году, но чуть позже был продан в Канаде. ^{[68] [69] [70] [71]} В январе 2019 года было подтверждено, что хэтчбек Mazda2 Yaris дебютирует в 2020 модельном году.Модель дебютировала на Нью-Йоркском международном автосалоне 2019 в апреле этого года и заменила Yaris Liftback в США и Канаде. ^[72]

  В США предыдущий седан XP90 Yaris был заменен на Scion iA, седан Mazda2 с новым брендом, с 2016 модельного года до падения бренда Scion. Позже iA был переименован в Yaris iA, а затем снова в седан Yaris. ^{[73] [72] [74]} Тем не менее, Scion iA с момента своего появления продавался в Канаде как седан Yaris. ^[73]

  Hybrid

  Концепт Yaris HSD был представлен на Женевском автосалоне в марте 2011 года и оснащен гибридной трансмиссией. ^[75] Серийная версия была представлена ​​в марте 2012 года на Женевском автосалоне ^[76] и поступила в продажу в июне 2012 года. ^[52]

  Yaris Hybrid имеет ту же трансмиссию, что и Toyota Prius c, продаваемая в Северной Америке, и Toyota Aqua в Японии.Prius c недоступен в Европе. ^[77] Имеет бензиновый двигатель объемом 1,5 л максимальной мощностью 55 киловатт (74 л.с.) и электродвигатель мощностью 45 киловатт (60 л.с.) общей мощностью 74 киловатт (99 л.с.). Аккумулятор NiMH имеет емкость 0,9 кВтч.

  В 2012 году было продано 23 692 автомобиля Yaris Hybrid. ^[78] Совокупный объем продаж достиг 35 151 единиц к марту 2013 года. ^{[78] [79]}

  • Toyota Yaris Гибридный (до лифтинг)

  • Toyota Yaris Гибридный (до лифтинга)

  • Toyota Yaris Гибридный (первый лифтинг)

  • Toyota Yaris Hybrid (Первая ресторана)

  • Toyota Yaris Hybrid (вторая рестилинга)

  • Toyota Yaris Hybrid (Second Restyling)

  444444442. FACELITIFT 2013.Эта версия продается в Северной Америке, Европе и Австралии. Эта версия также продается в Японии как Vitz RS. Версии для Северной Америки и Австралии включают 1,5-литровый двигатель мощностью 77 кВт (103 л.с.) с пятиступенчатой ​​механической или четырехступенчатой ​​автоматической коробкой передач. В Европе самая большая доступная версия предлагается с двигателем объемом 1,33 литра в сочетании с шестиступенчатой ​​механической или автоматической коробкой передач CVT. Toyota Europe провела модернизацию, в отличие от всех предыдущих поколений, которые до сих пор разрабатывались в Японии.Toyota заявляет, что, среди прочего, она улучшила комфорт вождения, тишину на высокой скорости и ощущение салона. ^[80]

  Дооснащение (2017 г.)

  Интерьер (рестайлинг 2017 г.)

  12 января 2017 г. В Японии появилась вторая версия фейслифтинга Vitz. Теперь он также предлагается с гибридным приводом. ^[81] Вторая версия подтяжки лица Yaris доступна в Европе и Австралии с марта 2017 года, а также в Южной Африке и Северной Америке с июня 2017 года. Версия для Северной Америки была выпущена в апреле 2017 года.Нью-Йоркский международный автосалон. Позже южноафриканские модели были заменены рестайлинговыми моделями хэтчбека Yaris XP150.

  Vitz / Yaris GRMN

  Файл Vitz / Yaris GRMN ( Gazoo Racing, настроенный Мейстером с Нюрбургринга ) — высокопроизводительный ограниченный серийный вариант Vitz / Yaris. Есть два варианта этих лимитированных моделей Vitz/Yaris. Первый вариант был выпущен в августе 2013 года. Эта модель оснащена 1,5-литровым двигателем 1NZ-FTE с турбонаддувом (аналогичный двигатель, который использовался в предыдущих поколениях Vitz RS / Yaris T-Sport Turbo).Этот двигатель развивает мощность 112 кВт (150 л.с., 152 л.с.) при 6000 об/мин и крутящий момент 206 Нм (152 фунт-фут; 21,0 кг⋅м) при 4000 об/мин. Всего было произведено всего 200 единиц Vitz GRMN Turbo, которые доступны только для местного японского рынка. ^[82]

  Второй вариант был выпущен в сентябре 2017 года. Эта версия оснащена настроенным Lotos 1,8-литровым двигателем 2ZR-FE с наддувом (совместно с Elise Series 3), который развивает мощность 156 кВт (209 л.с., 212 л.с.) при 6800 об / мин./ мин и 250 Нм (180 фунт-футов; 25 кгм) крутящего момента при 5000 об / мин. Он имеет заявленное ускорение 0-100 км/ч (0-62 миль/ч) примерно за 6,3 секунды и ограниченную электроникой максимальную скорость 230 км/ч (143 миль/ч). Было построено 150 единиц для Японии и 400 для Европы. ^{[83] [84] [85] [86]} Позже был заменен серийным полноприводным вариантом GR Yaris. ^[87]

  • Vitz GRMN Turbo (Япония)

  • Vitz GRMN Turbo (Япония)

  Галерея

  • Перед лифтинга : Vitz RS 5-дверная (Япония)

  • Предварительный фластиф : Vitz RS 5-дверная (Япония)

  • Pre-FaceLift : 3-дверный Yaris (Австралия)

  • Pre-aRis- Facelift : 5-дверный Yaris (Австралия)

  • Обновление 2014 : Vitz 5-дверный (Япония)

  • Обновление 2014 : Vitz RS 5-Door (Япония)

  • . : Vitz RS 5-дверный y (Япония)

  • Обновление 2014 : 5-дверный Yaris (Австралия)

  • Обновление 2014 : 5-дверный Yaris (Австралия)

  • Обновление 2017 : Vitz 5-DOOR (Vitz 5-DOOR (VIT-DOOR (5-DOOR (5-DOOR (VIT 5-DOOR (D-DOOR (5-DOOR. Япония)

  • Обновление 2017 : Vitz 5-дверный (Япония)

  • Обновление 2017 : Yaris 5-дверная (Австралия)

  • 2017 Обновление : yaris 5-door (Австралия)

  • Vitz RS G в (предварительно подтяжку лица, Япония)

  • Vitz RS G в (предварительно подтяжку лица, Япония)

  • Vitz RS G в "Smart Package" (фейслифтинг, Япония)

  • «Smart Package» Vitz RS G (фейслифтинг, Япония)

  • Vi TZ Hybrid GR Sport (Япония)

  • Vitz Hybrid GR Sport (Япония)

  • Vitz GR Sport "GR" (Япония)

  • Vitz GR Sport "(Japan)

  СТАТЕРИЯ

  5555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555н.
  1. ^ Петтенди, Мартон (23 декабря 2010 г.). Эттвуд, Джеймс (10 января 2020 г.). «Первая поездка: прототип Toyota GR Yaris 2020 года» . Автокар . ВЕЛИКОБРИТАНИЯ. Восстановлено 31 мая 2020 г.

  Внешние ссылки

  .

  Когда клиент бог - Bankier.pl

  Вскоре Panasonic, бренд, который является синонимом японской электроники, обретет новое измерение - станет официальным названием всего концерна Matsushita, владельца бренда. Сегодня компания снова торжествует, хотя еще десять лет назад была близка к краху.

  Matsushita Electric Industrial — так концерн будет называться только до осени — является мировой державой. В 2006 году компания заняла 59-е место в списке Fortune Global 500. Она добилась еще лучших позиций в своей отрасли: она уступает только Siemens, Samsung и Hitachi, оставляя позади таких конкурентов, как Sony, Toshiba, Sharp и голландскую Philips.

  Однако положение великана из Страны восходящего солнца не всегда было таким вкусным. Даже в середине 90-х концерн боролся с большими проблемами. Первая: огромное количество товаров, начиная от лампочек и батареек, через стиральные машины и соковыжималки, до телевизоров с плоским экраном и DVD-плееров, которые тогда только производились. Второе: нет решения о том, какие из них самые важные и в какие стоит инвестировать. В результате огромные суммы тратились без особого смысла, часто на одни и те же исследования снова и снова.Отсутствовала координация между отдельными компаниями концерна.

  Руководители Мацусита, не осознавая этого в полной мере, нарушили принципы, которым их основатель, Коносукэ Мацусита, учил их все годы своего правления в группе. С самого начала, которое восходит к 1918 году, он утверждал, что покупатель всегда является самым важным для любой компании. Он даже говорил с некоторым преувеличением, что к самому клиенту нужно относиться как к богу. Если вы забываете о потребностях и предпочтениях покупателей, продажа вашей продукции становится проблемой.Мацусита-старший внимательно прислушивался к голосам людей, посещавших его тогда небольшую мануфактуру. Он также постоянно смотрел на рынок, чтобы оценить, чего он может ожидать.

  Между тем, после смерти отца-основателя в 1989 году, ничего в концерне не выглядело так, как должно. Например, структура холдинга, который состоял из огромного количества компаний (только в Японии — более 140!), действующих практически независимо. Почти каждая страна, как государство в государстве, разрабатывала и запускала на рынок продукты, которые часто конкурировали друг с другом.Между отдельными звеньями группы отсутствовала внутренняя связь. Отделы исследований и разработок не получили информацию о том, чего желают потребители в данный момент. Эффект? Продукты, которые никто не ждал и никто не покупал, были запущены на рынки всего мира. Виноваты в этом местные руководители. Однако они, не имея никакого влияния на отделы исследований и разработок, не могли определиться с характеристиками последующих телевизоров, DVD-плееров или стиральных машин. Во времена бурного развития технологий это было настоящей проблемой.

  Рано или поздно должна была произойти катастрофа. Во-первых, хотя чистый объем продаж компании составил более 7 триллионов иен, операционная прибыль упала с 400 миллиардов иен в 1996 году до примерно 150 миллиардов к концу 20-го века. А в первый год нового тысячелетия операционные убытки составили более 200 миллиардов иен. Всем стало ясно, что необходимы решительные шаги...

  Необходимы, тем более, что источником проблем оказалось свойственное японской культуре воздержание от революционных действий.Между тем без них японский гигант — со своим самым важным, но не очень инновационным брендом Panasonic — был беспомощен перед конкурентами в секторе новых технологий — такими как Dell или Microsoft.

  Можно указать на японцев и на другие серьезные ошибки. Например, отсутствие явно раскрученного бренда концерна (Panasonic, National, Quasar, NAIS или Technics), однозначной идентификации компании (логотип, слоган) и процедур сотрудничества с крупными торговыми сетями (традиционно торговалось с мелкими розничных торговцев), или, наконец, - скоординированные рекламные кампании (которых к тому же почти не существовало).Чудом Matsushita дожила до 2001 года, когда кризис в Японии окончательно заставил руководство концерна осознать, что функционировать в таком виде просто невозможно.

  Немногим ранее, в середине 2000 года, главой Matsushita Electric был назначен Кунио «Кирк» Накамура — человек, ранее реструктурировавший североамериканское отделение компании, с которым он был связан с 1962 года.

  - Будущее Matsushita зависит от того, насколько быстро мы увеличим свое присутствие в таких областях, как интернет-совместимые устройства, устройства хранения данных, цифровое телевидение, мобильная телефония и другая передовая электроника, - сказал Накамура в своем первом выступлении.

  Он также объявил, что это будет его самая важная цель. Конечно, он был прав. Под брендами National (Азия) и Panasonic (глобальный) Matsushita продавала слишком много продуктов, ни один из которых не был номером один на рынке. Выпускались хорошие или средние аппараты, но не те, которые могли бы стать хитом. Это должно было измениться. Для этого новому президенту была предоставлена ​​полная свобода действий. Что было условием его принятия на должность главы концерна.

  - Я бы не стал генеральным директором, если бы не смог реализовать свои идеи - он не скрывался от мира.

  До его прихода к власти в концерне было две святых вещи: сохранение объемов продаж любой ценой и гарантированная занятость. Накамура не собирался заботиться ни об одном из них. Он также потребовал изменить образ мышления: он сказал, что сейчас люди должны учиться работать в компании информационного века и Интернета. И начал вводить новые заказы. Менеджерам под его управление он передал полтысячи сотовых телефонов с возможностью подключения к сети — так, чтобы они были доступны в любое время.В свою очередь, в речи, записанной на видео, он сообщил, что отныне будет награждать, в том числе, продвижением по службе, талантом, а не возрастом. Для японцев это был культурный шок.

  Была одна цель: Matsushita должна иметь в своем портфеле рыночные хиты. Он должен подняться выше среднего. Несмотря на то, что современные устройства, такие как DVD-плееры, интернет-телефоны или автомобильные навигационные системы, уже тогда продавались, никогда прежде ни один из брендов компании не создавал такого хита, как бренд Sony Walkman.Panasonic воспринимался как солидный бренд, но… не очень инновационный.

  Работа над новинками идет полным ходом. Более того - скоординировано и без дублирования одних и тех же исследований. Были расставлены приоритеты: самый важный бренд — Panasonic, а самые важные продукты — те, которые идеально вписываются в мир новых технологий: телевизоры с плоским экраном, современные мобильные телефоны, DVD-плееры и рекордеры.

  Были и сбои. Одним из них стало появление на рынке мобильных телефонов с не очень современной технологией WAP.Несмотря на такие неудачи, менее чем за два года удалось обновить почти всю линейку ключевых продуктов компании, и как следствие — вывести Matsushita из кризиса.

  Эффект от действий Накамуры был ошеломляющим: 3,7 миллиарда долларов. убытки в 2002 году превратились в 1,4 миллиарда долларов. чистая прибыль четыре года спустя. Прибыль гиганта из Страны восходящего солнца растет и по сей день, но уже при новом президенте — Фумио Оцубо, ранее отвечавшем в компании за телевизионный отдел.

  Накамура подал в отставку 28 июня 2006 г.Он уехал без больших торжеств, которых, безусловно, заслуживал. К тому времени, когда он ушел, Matsushita уже была хорошо отлаженной машиной для зарабатывания денег и одним из ведущих мировых производителей электроники. Более того - с выручкой в ​​$75 млрд. - концерн вновь обогнал своего извечного соперника Sony.

  По данным М.Ю. Йошино, профессор Гарвардской школы бизнеса, «Кирк» Накамура войдет в историю бизнеса как менеджер, приведший к возрождению Мацусита.

  Его достижения подтвердили аналитики, которые бурными аплодисментами попрощались на собрании, посвященном подведению итогов 2005 финансового года уходящего гендиректора. Немногие руководители японских компаний удостаивались такой чести. Таким образом, Накамура входит в пантеон самых признанных руководителей наряду с Фудзио Митараи из Canon, Кацухко Мачидой из Sharp и Хироси Окуда из Toyota. Каждый в компаниях, которыми они руководят, добился чего-то особенного.

  Что именно сделал Накамура? Во-первых, оптимизировал и сохранил.Например, путем увольнения работников, в том числе – в рамках добровольного пенсионного обеспечения. Он также сократил количество подразделений концерна. Именно при нем были выделены компании AVC Networks (бытовая электроника), Home Appliances (бытовая техника), Components & Devices (полупроводники, аккумуляторы), а также MEW (электричество, автоматика) и PanaHome (готовые дома). Их начальники отвечали за все, что касалось отдельных отделов: от исследований и разработок до маркетинга и продаж.О дублировании одной и той же работы над новыми решениями не могло быть и речи – были созданы центральные отделы исследований и разработок.

  Накамура также знал о важности дизайна продукта и приказал сосредоточиться на использовании собственных технологий и производственных мощностей. Мацусита, о которой не все знают, производит в том числе и современные плазменные чипы и экраны. Они нашли применение в цифровых фотоаппаратах, видеокамерах и плазменных телевизорах. Конечно Панасоник.

  Предприимчивому президенту также пришлось столкнуться с проблемой высокой себестоимости продукции.Компании, работающей в Японии, сложно выдержать конкуренцию со стороны компаний из других азиатских стран, таких как корейская Samsung, из-за стоимости рабочей силы. Однако удалось провести модернизацию заводов, на которых устаревшие производственные линии были заменены на полностью автоматизированные, а кроме того, внедрив систему поставки деталей точно в срок. Что привело к очередному снижению затрат - за счет сокращения запасов.

  Когда Оцубо пришел к власти, его самой важной задачей была реструктуризация подразделения сотовых телефонов и внесение изменений в убыточную компанию Victor of Japan, производителя аудио под брендом JVC.Учитывая результаты, которые Мацусита зафиксировала в последующие годы, это было сделано блестяще. И выручка, и прибыль компании продолжали расти.

  Сегодня Panasonic (так скоро будет называться вся группа) фокусируется на четырех основных группах продуктов: телевизоры с плоским экраном, устройства, облегчающие жизнь, автомобильная электроника и полупроводники. В соответствии с философией компании, все они должны быть экологичными и призваны не только привлекать внимание интересным дизайном, но и быть очень удобными в использовании.

  Тошихиро Сакамото, президент компании Panasonic AVC Networks, в настоящее время отвечает за наиболее важные продукты концерна. В этом году на выставке в Лас-Вегасе именно он представил последние проекты компании. По его словам, будущее за домашними мультимедийными системами — с центром в виде большого плоского телевизора. Это «цифровое сердце» каждого дома и в то же время отсылка к японской традиции проводить время дома у костра.

  Panasonic больше не боится современных технологий, продвигая:в Карты памяти SD, проигрыватели Blu-ray, камеры с цифровым зумом, камеры с записью на карты памяти. Тошихиро Сакамото сказал, что все эти устройства могут работать вместе, в том числе и без проводов, при этом плазменный телевизор остается в центре.

  В новейшей версии: даже 150 дюймов с яркостью изображения, близкой к ЖК-приемникам. И все они не только с использованием инновационных технологий, но и полностью оправдывают ожидания клиентов. Потому что сегодня Panasonic снова к ним прислушивается.

  Ярослав Городецкий

  Panasonic в Польше

  Представительство Panasonic работает в нашей стране уже 15 лет и имеет определенные успехи. Наиболее важными продуктами являются телевизоры Viera и камеры Lumix. Что касается телевизоров, Panasonic остается лидером на рынке плазменных телевизоров - у него почти 50 процентов. акции. За короткое время компании также удалось продвинуть совершенно новый продукт, а именно вышеупомянутые цифровые камеры. Сегодня Panasonic Poland опережает таких производителей, как Olympus, Fuji или — но только в сегменте компактных камер — Nikon.

  В апреле этого года Panasonic Polska также взяла на себя деловые операции в странах Балтии (Литва, Латвия, Эстония) - поэтому оборот компании увеличится на 30%, а ответственность - несомненно больше. Тем более, что в этих небольших странах почти нет сетей крупных супермаркетов, торгующих электроникой и бытовой техникой. Это довольно сложная задача, поэтому вам придется использовать разные методы продаж.

  Интересным фактом, введенным в Польше, является также система электронной гарантии, благодаря которой не требуются сложные гарантийные процедуры.Достаточно предъявить чек о продаже в ремонтной мастерской. Аналогичная процедура уже внедряется в странах Балтии и в конечном итоге охватит всю Европу Источник:

  .Директор компании

  в должности менеджера по бережливому производству. Роман о корпоративных преобразованиях — Майкл Балле, Фредди Балле — электронная книга

  Глава 1

  КЛИЕНТЫ САМОЕ ВАЖНОЕ

  «Отключись!»

  Закрытие завода означало, что Уорд потеряет работу. Потеря работы означала потерю Маланкура. Мысль о потере Маланкура была невыносима.

  Сидя вслепую под проливным весенним дождем, Эндрю Уорд тренировался сообщать новости жене. Он боялся этого момента с тех пор, как три года назад занял свой пост, но спустя месяцы, а затем и годы страх исчез.Теперь чудовище внезапно выпрыгнуло наружу, показывая ему, какой он неудачник.

  Когда-то он был успешным консультантом. Добрых несколько лет, сразу после окончания колледжа, он жил как Господь. Он и еще несколько яппи сняли дорогую квартиру в центре Лондона, заработали кучу денег, путешествуя по миру, проводя аудиты клиентов и рекомендуя способы повышения эффективности цепочки поставок. Асия только что проснулась. Корпорации глобализировались как сумасшедшие. Нефть была дешевой, транспортные расходы практически ничтожны.Всегда в костюме, с улыбкой на лице и огоньком в глазах, по-мальчишески грациозный, Уорд чувствовал себя так же уверенно в стальных и стеклянных офисных зданиях, разбросанных от Праги до Сингапура, как и на мрачных складах в самых отдаленных промышленных районах. . Он поразил руководство своими презентациями. Он дружил со складскими работниками в пыльных распределительных центрах и покупал пиво для парней в барах в центре города, куда бы он ни пошел. Уорд родился и вырос в Ричмонде, богатом пригороде Лондона, где банкиры и музыкальные руководители встречались в пабах на берегу Темзы.Он вырос в городах, жил в городах и путешествовал по всему миру, переезжая из одного мегаполиса в другой. Он любил яркие огни и толпу, центральные улицы, бары, будни и вечерние развлечения.

  Он стал директором завода на французской фабрике недалеко от границы с Германией, на окраине региона Шампань, по самой простой и удивительной причине: настоящая любовь. Он по уши влюбился в девушку, чьи мечты были связаны с лошадьми: верховая езда, чистка лошадей, торговля лошадьми, разведение лошадей.Она работала в элегантном лондонском конном клубе и работала переводчицей с французского. Поскольку Уорд в детстве отдыхал в доме отдыха своих родителей в Провансе и прекрасно говорил по-французски, ему поручили наблюдать за ее работой, когда ей поручили перевести корпоративную брошюру для стажировки в Париже. Ух ты! Это вспыхнуло. Вскоре они переехали в унылую квартиру в Эрлз-Корт. Они были молоды, красивы и влюблены в Лондон. Жизнь была похожа на сказку.

  Отец Клэр владел и управлял Центром верховой езды Маланкур, скромным клубом недалеко от Меца, где она влюбилась в этих больших глупых зверей, с которыми выросла. Он часто шутил, что она родилась в яслях. Когда ее отец попал в серьезную аварию, после которой долго не мог оправиться, Клэр решила, что дальнейшее пренебрежение объектом будет все равно, что стереть из памяти его детство, и решила взяться за него. Хотя она всегда рассматривала такую ​​возможность, она была совершенно не готова, когда столкнулась с серьезным выбором: немедленно начать управлять Маланкуром, продать его или закрыть.Что еще хуже, когда она, наконец, честно поговорила со своим отцом, она обнаружила, что весь бизнес был по уши в долгах, никогда не приносил денег, и что ее родители всегда жили на зарплату ее матери, которая была директором школы в близлежащий город. Несмотря на это, она решила спасти Маланкура. Уорд мог бы переехать с ней, если бы захотел, но она решила, что он никогда не вернется в Лондон.

  Можно отнести к любви. Сбитый с толку внезапной сменой обстоятельств, через два месяца после отъезда Клэр Уорд понял две основные вещи.Во-первых, он не мог жить без нее. Это может звучать ужасно мелодраматично, но он чувствовал, что это очевидный факт. Во-вторых, за свою блестящую карьеру консультанта он пока не приобрел никакой квалификации, полезной для поиска работы во французской деревне. В течение нескольких разочаровывающих месяцев он пытался объехать Лондон и затонувшую деревню Маланкур, где Клэр изучала разницу между работой в конноспортивном комплексе и управлением им в одиночку. Как типичный горожанин, он боялся кнута, как огня, но человек должен делать то, что должен.В то время Уорд был частью команды, выполнявшей долгосрочную задачу для автомобильного подразделения корпорации Alnext. Его начальником был Лоуэлл Коулман, вице-президент по логистике. Коулману было поручено рационализировать поток деталей внутри подразделения, где один компонент иногда управлял миром дважды, прежде чем попасть к покупателю. При анализе одной из тем, над которой работал Уорд, команда обнаружила, что некоторая часть собиралась в двадцать один этап в восемнадцати странах (если учитывать компоненты, изготовленные поставщиком).Ранее Коулман несколько раз упоминал, что хотел бы нанять Уорда в свой офис цепочки поставок, но у Уорда не было стимула что-то менять. В конце концов, однако, Уорд признал свои дилеммы, и Коулман предложил решение. Одно из производственных предприятий Alnext Automotive Division находилось на востоке Франции, и вскоре его директор уходил на пенсию. Благодаря обучению Уорда в области бережливого производства/шести сигм он смог на несколько месяцев стать специалистом по непрерывному совершенствованию и, изучив фабрику вдоль и поперек, заменить уходящего на пенсию директора.Водон находится в 40 минутах езды от Маланкура. Путешествие из страны в страну закончилось. Это была идеальная аранжировка.

  Все ожидали, что это временное решение. Коулман думал, что Уорд устанет от своей производственной работы и в конце концов вернется в команду корпоративной цепочки поставок. Уорд был обеспокоен тем, что не сможет управлять чем-то столь сложным, как производственный завод, но он выигрывал время, чтобы найти другую работу в этом регионе. Он думал, что, как только он поселится во Франции, ему будет легче найти там работу.

  В конце концов, то, что должно было быть только временным решением, превратилось во что-то гораздо более постоянное и полезное. Жан Бланше, ушедший на пенсию директор завода и старый специалист по литью под давлением, неожиданно проникся симпатией к спокойному, трудолюбивому молодому англичанину. Техническое образование Уорда оказалось полезным, когда, к своему удивлению, он обнаружил, что ему нравится иметь дело с машинами и технологическими процессами. За первый год работы на заводе он хорошо справился с различными проектами «шесть сигм».Кроме того, из-за быстрой смены менеджеров большинство управленческой команды были относительно молодыми. Они приняли кандидатуру Уорда с такой же степенью стоического спокойствия, как и цинизма, не слишком громко комментируя его «вылет из штаба». Ведь практика мягкой посадки восходящих звезд из штаб-квартиры в местные отделения, которую они доводили до полного разорения, была распространена как во французской промышленности, так и в политике. И, честно говоря, Уорд оказался вполне приличным режиссером.

  Потом проклятый Филип Дженкинсон взялся за дело и все разрушил, без лишних церемоний решив закрыть завод Водон. До свидания, посадо. Прощай, зарплата. «Прощай, Маланкур, — сетовал Уорд. Он никогда не найдет такой высокой работы в этой затопленной дыре во Франции, и Клэр никак не удастся сделать конюшню прибыльной в ближайшие годы. Они как-нибудь выживут, но Клэр будет опустошена.

  - Лоуэлл?

  - Привет, Энди. Я ждал твоего звонка.Он сказал тебе?

  - Да. Закрывает завод. Вы знали

  - Я знал. Фил попросил меня ничего не говорить. Он хотел сказать тебе лично, с глазу на глаз.

  - Он уже сделал это. Как вы думаете, все кончено?

  - Что ты имеешь в виду?

  - Дженкинсон. Вы работали с ним? Он действительно такой жесткий?

  Уорд услышал колебания и затаил дыхание.

  - Да, крутой парень. Но не такой сумасшедший, как они думают. Он не очень хорош в общении с людьми, понимаете, с тряпками.Но он довольно умен. Дело в том, что его никто не узнал. Люди здесь начинают воспринимать его всерьез, но все так зависит от схемы... как всегда.

  - Какой?

  - Видите ли, когда он появился здесь, он ничего не делал первые четыре или пять месяцев. Никаких объявлений, никаких решений, ничего. Он проводил большую часть своего времени с инженерами, и люди думали, что он был инженером. Он лично проводил семинары по кайдзен, что для некоторых было неудобно. Он попросил все руководство завода присутствовать, но ничего не комментировал, пока кто-нибудь не появился.Он также начал посещать клиентов с каждой жалобой. Но не с продавцами. Он пошел прямо к производственной линии, чтобы понять, как наша продукция подходит для автомобиля. И вдруг из ниоткуда он начинает войну на всех фронтах.

  - Вся эта затея с продажей штаб-квартиры и переездом всех на заводы?

  - Это была только верхушка айсберга. Главное, что он забрал продажи управления новыми проектами. Он уволил большинство менеджеров Уэйна Сандерса и поставил инженеров во главе проектов.Помните, Сандерс — это парень, который привел в компанию фонд Univeq. Его всегда считали более важным, чем самого генерального директора, поскольку он контролировал все отношения с клиентами, не говоря уже об инвесторах. И теперь Фил говорит ему, что продавцы должны поддерживать инженеров, а не наоборот. Говорят, что Андерс разозлился, но в конце концов ему пришлось смягчиться.

  - Ууу. Я ничего об этом не знал. Но перевести инженеров на заводы? Эти ребята ненавидят, когда им говорят, что делать.Они не начали сильно тормозить?

  - Не обязательно. Помните, что он тусовался с ними несколько месяцев и дал им гораздо больше свободы действий. Так что же такое трансфер? Так или иначе, этот переезд был только началом! — воскликнул Коулман, и в его голосе звучали возмущение и восхищение. - Тогда пора продавать завод в Толуке.

  - Жемчуг в короне? Чрезвычайно выгодные детали для роскошных внедорожников – внедорожников?

  - Опять же, это только верхушка айсберга.Фил хочет сосредоточиться на производстве деталей для малолитражных автомобилей. Это не имеет ни малейшего смысла, поскольку маржа на рынке малолитражных автомобилей невелика, и мы считаем, что компании действительно необходимо немедленно повысить свою операционную прибыль. Но Фил непреклонен, и Уэйн не хочет ему уступать. Уэйн говорит, что нам нужно продолжать фокусироваться на продуктах с более высокой маржой, даже за счет меньшего количества. Фил, с другой стороны, считает, что у нас везде избыточные мощности, поэтому важнее производить большие объемы и снижать затраты, чтобы операции стали прибыльными.

  - Прямо как Тойота, да?

  - Ну и как?

  — Ну, гм, прибыль равна цене минус издержки, — пробормотал Уорд, стараясь не умничать. - Вы знаете тот слайд бережливого производства, который показывали на презентациях. Вместо того, чтобы подсчитывать свои расходы, добавлять маржу и пытаться продавать товары по установленному уровню себестоимости, вы продаете их по рыночной цене и сокращаете расходы до тех пор, пока не достигнете запланированной прибыли. Вот как Toyota атакует рынки. Начинается с малолитражных автомобилей, где маржа невелика и конкуренция не слишком борется, потому что считает этот сегмент непривлекательным.По крайней мере, так нам говорили на тренингах по бережливому производству.

  - Вы правы. Ты прав. Так думает Фил. Жаль, что он не делает это более конкретным, но это его стратегия. Так или иначе, Уэйн не в себе, поэтому инженеры напирают на новые предложения по переходу на малолитражки, и продажи на этом полностью теряются. Это превратилось в ужасный бардак. Но я могу сказать о Филе, что он не сдается легко.

  - А как насчет его репутации специалиста по бережливому производству? — спросил Уорд.- Он почти не обращал внимания на то, что мы внедрили в нашу Alnext Business System (SBA).

  - Да, я знаю. Кажется, он к этому равнодушен. Помните, когда у нас была группа из 15 молодых талантливых людей, которые бродили по заводам и проводили семинары по кайдзен? Он закрыл этот офис и дал им месяц на то, чтобы вернуться к производственной работе, или приказал им уйти из компании. Кайдзен, по его словам, — это вопрос ставок, а не корпоративный вопрос. Только Джаред Смит остался во главе SBA, и бедняга понятия не имеет, что делать.Всякий раз, когда он о чем-то спрашивает, Фил отвечает: «Научите фабрики проводить свои собственные семинары по кайдзен», как если бы это было совершенно очевидно.

  - Вы говорите, что аудитов SBA больше не будет?

  - Не в ближайшее время, это точно. Не поймите меня неправильно. Фил — фанатичный поклонник Toyota. Мы доставляем некоторые мелкие детали от нас в Бетани на завод Toyota в Джорджтауне для производства Камри и Фил уволили директора завода из-за проблем с управлением Toyota.Он повысил какого-то парня только потому, что у него был опыт доставки Тойоты. Дело в том, что чего бы Toyota не хотела, она всегда это получает. Фил сначала действует, потом думает. Думаю, он хочет более тесно сотрудничать с Джорджтауном, но никогда не раскрывает карты.

  - Тогда как это возможно, что его совсем не интересуют наши бережливые операции?

  - понятия не имею. На мой взгляд, для него лин означает совсем другое, чем для нас. Он никогда не говорит о худобе, так что это трудно почувствовать.Каждый раз, когда я пытаюсь показать ему что-то из нашей программы бережливого производства, он просто оборачивается, качает головой и продолжает идти. Это заставляет нас всех чувствовать себя идиотами. Но он, безусловно, ожидает, что все будут работать по-разному, и никто не уверен, что его положение будет там, когда он появится утром, сказал Коулман.

  - Он заставил меня совершенно по-другому взглянуть на цепочку поставок. Он попросил меня пересмотреть все решения относительно размещения нашей продукции с точки зрения сроков выполнения заказа.Он хочет иметь четкое представление о том, как будет выглядеть вся цепочка поставок с точки зрения маршрутов грузовиков и частоты доставки. Это сильно отличается от нашего внимания к удельным транспортным затратам, и я еще не придумал, как извлечь из системы надежные данные.

  - Похудение - Дразнишь, да?

  - Он крутой, это правда. Но я бы не сказал, что раздражает. Он определенно классный парень, а не какой-то болтун. Он слушает и даже, кажется, слышит, что ему говорят.Люди не ценят его, потому что он кажется таким медленным и почти никогда не повышает голос. Он задает много вопросов, но никогда не дает вам знать, что он думает. Это действует на нервы, но не дайте себя обмануть, парень умен и имеет память как у слона. Пока он наживает себе много врагов, это точно, но я не думаю, что он делает это нарочно. С ним просто трудно работать, потому что он точно знает, чего хочет, но никогда не говорит об этом. А если и говорит, то неприятно. В результате в наших американских компаниях нарастает ожесточение.Я подозреваю, что раз он сейчас имеет дело с вами в Европе, то вы скоро сами увидите, как это выглядит.

  - Обязательно. Хотел бы я, чтобы ты предупредил меня. Меня это полностью удивило.

  - Это его метод, - согласился Коулман, внутренне посмеиваясь. «Послушайте, некоторым нравится демонизировать парня, но я считаю его честным и заслуживающим доверия». Делает то, что говорит.

  - Значит, наша фабрика отстой? Он нас закроет? Вы хотите это сказать?

  Еще одна долгая пауза.Уорду показалось, что он буквально слышит, как вице-президент размышляет по ту сторону Атлантики.

  — Он закрыл завод в Питерборо, — наконец ответил Коулман.

  Уорд ничего не сказал, недоумевая, что он слышит. Завод в Питерборо был одним из крупнейших исторических автомобильных предприятий Alnext.

  - Позвольте мне сказать вам кое-что! Коулман осторожно добавил. Фил упрям, но объективен и обладает широким кругозором.

  - Да, точно! Уорд взорвался, все еще преследуемый сегодняшним унизительным визитом в учреждение.Дженкинсон засыпал вопросами, даже не дожидаясь ответов, и не проявлял никакого интереса к тому, что ему говорили.

  — Это не так, — настаивал Коулман. - Он действительно есть. Я видел, как он передумал. У него есть странная теория, которую он получил, читая ранние тексты Тайичи Оно, вы знаете, того парня, которому приписывают создание всей этой концепции бережливого производства...

  - Я знаю, кого вы имеете в виду.

  - В любом случае, Фил считает, что в половине случаев мы ошибаемся.Это относится и к нему.

  - Правда?

  - Поверь мне. Вот почему так жарко попробовать все. Он убежден, что единственный способ узнать, правы вы или нет, — это экспериментировать, что-то вроде огневого испытания. В этом отношении он старомодный инженер и подходит ко всем проблемам одинаково. Данные его не убеждают, но все искренние попытки что-то сделать заставляют задуматься. Он должен прикоснуться к чему-то, чтобы поверить в это.

  — Я не понимаю, — пробормотал Уорд.- У него, наконец, есть открытый ум или нет? На мой взгляд, это выглядит ограниченным.

  - Подумай об этом так. Создание чего-то абстрактного его просто не касается. Мне это не интересно. Как и подобает заносчивому ублюдку, он обычно убежден, что его аргументация лучше вашей. Но покажите ему настоящий эксперимент, факт, и он вас послушает. Я видел, как он радикально менял позицию сразу же, как только кто-то демонстрировал своими действиями, что есть лучшее объяснение или способ сделать что-то.Так что, если вы хотите его в чем-то убедить, не проводите исследование или описание случая. Не спорь. Покажи ему что-нибудь!

  «Спасибо за подсказку, Лоуэлл», — ответил Уорд, совершенно неуверенный в себе. «Но, к сожалению, я понятия не имею, как это может мне помочь». Что я мог ему показать, если он уже решил, что завод нужно закрыть?

  "Я не знаю, детка", ответил Лоуэлл. «Я действительно не знаю, и у меня недостаточно влияния на этого парня, чтобы что-то с этим поделать».Я хочу тебе помочь. Если случится худшее, для тебя всегда найдется место в моей команде. Мы рады воспользоваться вашей помощью.

  - Еще раз спасибо, Лоуэлл. Это очень хорошо, что вы. Но ты же знаешь, Клэр никогда не пошевелится.

  - Как они там? Как поживает ваш сын?

  - Все нормально. Чарли скоро исполнится восемь месяцев. Спасибо за вопрос.

  - Берегись!

  Уорд был взволнован, но также и обеспокоен визитом нового генерального директора на его завод.Он слышал, что у Дженкинсона была репутация разборчивого покупателя и настоящего «бережливого героя». Как специалист по постоянному совершенствованию, Уорд чувствовал разочарование, сталкиваясь со своими книжными знаниями с реальностью живого, дышащего учреждения. Ему не терпелось увидеть «настоящего» эксперта по бережливому производству в действии. Он тщательно подготовил план визита с командой менеджеров, убедившись, что все стандарты бизнес-системы Alnext соблюдены, и подготовил презентацию в формате Power Point с подробным описанием шести сигм.

  Все зря. Дженкинсон провел в учреждении всего час. Он приехал на арендованной машине из Франкфурта и вернулся после короткого визита, словно пронесшаяся буря. Уорд стоял оцепеневший в холле. Он чувствовал себя так, как будто его раздавило торнадо. Он медленно выздоравливал. Он собирался подняться наверх, чтобы послушать отчет руководства, но внезапно передумал. Он не хотел, чтобы они видели его таким. Во-первых, ей нужно избавиться от шока. Вместо этого он прошел через пустой зал к тяжелой двери, ведущей в производственный цех.В этот момент ему пришлось признать, что завод действительно выглядел ужасно, с пожелтевшими, обшарпанными стенами, грязными световыми люками, едва пропускающими свет, и старыми, едва работающими машинами для литья под давлением, что было большим достижением, учитывая, что до тех пор сколько он помнил, вложений не было и людей на плановые ремонты не хватало, не то что на ежедневные.

  Дженкинсон проигнорировал подготовленные презентации. «Давайте приступим к производству», — сказал он, даже не удосужившись подняться наверх в конференц-зал, чтобы встретиться с командой менеджеров.Смущенный Уорд позвал своего помощника, сказав другим менеджерам не ждать их, и последовал за своим боссом в цех литья под давлением.

  Уорд был высоким и худощавым, почти тощим, с копной прямых черных волос и мальчишескими глазами. Дженкинсон был еще выше и гораздо сильнее. Огромный, грузный мужчина, который смотрел сквозь очки, нарочито хмурясь, и так медленно вытягивал слова с ленивым калифорнийским акцентом, что за него хотелось закончить каждое предложение.У него были короткие седеющие светлые волосы, квадратное нордическое лицо и грубая кожа со следами юношеских прыщей.

  Дженкинсон медленно шел по объекту, Уорд рядом с ним, останавливаясь тут и там, задавая множество рабочих вопросов, на которые Уорд обычно не мог ответить, не позвав кого-нибудь на помощь. Каждый раз, когда он услужливо предлагал узнать ответ, Дженкинсон махал рукой и шел дальше, оставляя его на месте со стиснутым желудком.

  - У вас около 250 миллионов евро продаж, верно? Дженкинсон убедился в конце. - Это около 360 миллионов долларов.

  "О", согласился Уорд, теряя уверенность. «EBITDA [1] составляет 4,5 процента, что соответствует бюджету, но я понимаю, что это слишком мало», — поспешно добавил он. - Наши расходы...

  - Напомните, какой у вас уровень ppm[2]? Бракованных деталей на миллион?

  "Около 400", - поморщился Уорд. - У нас есть некоторые видимые элементы...

  - А для внутренних нужд? Дженкинсон прервал его.

  «Мы даже не считаем промилле», — сказал Уорд. - У нас нехватка 3-4%.

  - Готов поспорить, это почти половина вашей прибыли. Неудивительно, что у вас такие плохие финансовые результаты.

  Дженкинсон остановился перед одной из машин для литья под давлением, наблюдая, как манипулятор движется вперед и назад, извлекая готовую деталь из формы и помещая ее на конвейер, где оператор сглаживает края, затем помещает изделие в посылка.

  - Дополнительные изменения на выходных?

  - Только временно. У нас были простои термопластавтоматов, и нам нужно их компенсировать. У нас есть задолженность по доставке запчастей в Румынию. Мы работаем над этим семь дней в неделю.

  - Давай! — раздраженно воскликнул президент, указывая по сторонам. Оглянитесь вокруг: половина ваших термопластавтоматов простаивает.

  Уорд, сохраняя неизменное выражение лица, ничего не сказал. Что еще он мог сказать?

  - Акции?

  - Всего почти 20 дней.

  - Выполняется производство?

  - надо бы проверить. Но думаю дня 3-4, не больше.

  Дженкинсон уставился на директора завода, как будто хотел пройти через это. Уорд вдруг понял, насколько безвыходной была ситуация, как неудачно сложились числа, как пренебрегли его ставкой. Ему много раз чудом удавалось выпутываться из неприятностей, но на этот раз он знал, что игра окончена. Это был не тот член правления, к которому он привык.Он был не из тех, кто довольствуется цифрами и краткими отчетами на бумаге. Он увидел растение с той стороны, с которой Уорд никогда его не видел. В этом была разница. Уорд обнаружил, что ставки в этой игре намного выше, чем он ожидал.

  «Наш эталон — завод в Бетани», — сказал генеральный директор, бросив взгляд в сторону. - Менее 15 частей на миллион, 3 дня на все запасы, 2 часа незавершенного производства и EBIDTA составляет 20 процентов от стоимости продаж. Нам нужно поговорить», — добавил он.- Нам лучше сделать это в вашем офисе.

  - А потом он сказал мне, что закрывает завод - Уорд сказал это так тихо, что жена его не услышала.

  В итоге он сел в машину, никому не сказав ни слова, и поехал домой. Он прибыл как раз в тот момент, когда Клэр купала своего сына. Он снова и снова говорил о визите, не в силах добраться до сути, концовки и ее последствий.

  "Самый унизительный день в моей жизни", - сердито продолжил он.

  - Он появляется на фабрике, едва говорит "Доброе утро", игнорирует презентацию, над которой мы так долго сидели, идет прямо на производство и молча осматривается.

  Уорд сделал большой глоток пива и вздохнул, пока его жена боролась с Чарли, чтобы надеть на него пижаму. Она взглянула на него краем глаза, недоумевая, что могло произойти. Обычно он был шутником, который не относился к работе или к себе слишком серьезно. Она не могла вспомнить, когда в последний раз видела его таким подавленным. Случилось что-то ужасное, но она еще не поняла, что.

  - "На что была последняя жалоба клиента?" — спрашивает Фил. Мне очень стыдно, что я не могу ему ответить.— Я узнаю, — говорю я, но он только пожимает плечами. «Когда в последний раз у вас был сбой во время простоя?» - Я тоже не могу ответить на этот вопрос. «Хорошо», — говорит он, проходя мимо машин для литья под давлением. Третья машина для литья под давлением не работает, и вокруг никого нет. Теперь я знаю, чего ожидать, и пугаюсь. Почему эта машина для литья под давлением стоит на месте? Не загружен? Он сломан?» Я снова не знаю. «Сколько из ваших 20 машин для литья под давлением в настоящее время работает, а сколько нет?» Я чувствовал себя полным снеговиком.

  - Дорогая, ты директор завода, тебе не нужно знать все подробности? — сказала Клэр, неся ребенка в гостиную. Когда они переехали в загородный дом, то снесли две стены, так что по бокам дома остались две маленькие спальни, а в центре — гостиная с открытой кухней. Она положила ребенка в манеж и повернулась к Андрею.

  — О да, — вздохнул он. - Вот что я подумал сначала. Я должен иметь картину целиком, а? У меня есть люди, которые позаботятся о мелочах, верно? Но это не совсем так.Вы наверняка знаете, кто из ваших гонщиков недавно попал в аварию. Черт, эта Мелани гусь, должно быть, растянула лодыжку несколько недель назад.

  «Три недели назад, — небрежно поправила она, — в понедельник Фредерик Эно серьезно сломал себе шею».

  - Вот видите. И прямо сейчас, я полагаю, вы могли бы точно сказать мне, в каком состоянии каждый из ваших спортсменов.

  - Дорогая, я этим и занимаюсь. Я присматриваю за лошадьми. Ради Бога, вы управляете фабрикой! Это не то же самое.

  - Не то же самое? Разве не в этом смысл? — спросил Уорд, глядя на Клэр в один из немногих моментов, когда он сомневался в себе. - У вас в конюшне больше лошадей, чем у меня на заводе термопластавтоматов. Конечно, я должен быть в состоянии ответить, что работает, а что нет. И почему?

  — В любом случае, это спорный вопрос, — вздохнул Уорд. - И как только он втоптал меня в землю, он говорит мне, что хочет поговорить с глазу на глаз. Итак, мы идем в офис, и там он сообщает мне радостную новость: он решил закрыть завод.

  - Я не думаю, что он серьезно относился к этому! – начала Клэр, ошеломленная.

  - К сожалению, да. Ставка практически не срывалась за последние три года.

  - Зато ты каждый год реализуешь свой бюджет!

  - Да, но мы оба знаем, насколько слабыми были те бюджеты. Он не винит меня, нет, это не совсем так. Но он знает цифры лучше меня. И он мне говорит, что, во-первых, запланированные продажи завода в этом году сократятся, так как производство кожухов скоро будет перенесено в Румынию, и в этой ситуации мешок заказов на следующий год пуст.

  - А я думал, на завод найдут работу? — запротестовала Клэр, в ужасе размахивая руками.

  — Это была предпродажа, — пробормотал Уорд, почесывая лицо. - Дженкинсон говорит, что затраты на завод слишком высоки, что у него избыточные мощности в Европе и есть резервные мощности либо на польских, либо на чешских заводах. В любом случае наши результаты с точки зрения качества и доставки недостаточны для того, чтобы предпринимать какие-либо попытки получить заказы на новые продукты.

  - Вот дерьмо!

  "Черт возьми", согласился Уорд, поднимая Чарли, который вскрикнул от серьезного разговора родителей.

  - Я должен вернуть ему, что он передал мне это напрямик. Теперь есть три варианта на выбор: поскольку он понимает, насколько сложно закрыть завод здесь, во Франции, я могу остаться и помочь ему закрыть его и сделать все, что в моих силах, или, по крайней мере, с наименьшим ущербом для всех участников.Он также может уволить меня и нанять менеджера на ограниченный период времени, чтобы закрыть завод.

  "Вы упомянули три варианта", сказала Клэр, в то время как Уорд снова молчал, бездумно играя с радостно лепечащим ребенком.

  "Ах да," ответил он в замешательстве, его рот скривился. - Еще я мог бы уволиться в гневе, что позволило бы компании сэкономить деньги на моем выходном пособии.

  - Он сказал это прямо?

  - Не совсем так.Он не должен был. В любом случае, зачем ему стучать прямо с моста! Нет, этот ублюдок хотел, чтобы я немедленно ушел, сердито выпалил он.

  Должно быть, это было очень тяжело, поняла Клэр, наблюдая, как настроение Уорда меняется от депрессии к гневу и так далее. Он был одним из самых уравновешенных людей, которых она знала, со спокойным нравом, подходившим к собственным несовершенствам с юмором, который она обожала. Она увидела настоящую злость и горечь, нарастающие в его бледных глазах, и вдруг почувствовала ужас, по ее телу пробежала холодная дрожь.

  - Когда он стал президентом, вы думали, что это был правильный выбор?

  — Он просто хочет проявить себя, — мрачно пробормотал он, передавая ей Чарли, и направился на кухню.

  Она слышала, как он закрыл дверцу холодильника и стал искать открывалку для бутылок. Это был не его стиль. Обычно она тут же взрывалась гневом, жаловалась, обвиняла... по его словам, она вела себя как типичная француженка. Его гнев расстроил ее.

  Наконец Уорду удалось открыть бутылку, и он снова начал думать.Правда, Дженкинсон был принят как спаситель, когда Alnext Corp. решила выделить убыточное автомобильное подразделение и продать часть активов. Когда он пришел в компанию, у Дженкинсона была даже какая-то известность. Уорд вспомнил экземпляры Forbes с Дженкинсоном на обложке и подписью «Lean Manager», разосланные по электронной почте в виде PDF-файлов. Парня хвалили за то, что он поставил компанию по производству электроники на ноги и увеличил ее рыночную стоимость в десять раз за 7 лет.Некоторые теоретики даже написали книгу об этой трансформации бережливого производства, но Уорд так и не удосужился ее прочитать. Основная тема, как он где-то прочитал, заключалась в том, что бережливое производство «главным образом касается людей». Конечно!

  Оглядываясь назад, Уорд чувствовал себя дураком, не замечающим, что происходит. Находясь вдали от центров принятия решений, он впервые узнал об образовании Nexplas Automotive из газет. За это время он был поглощен рождением Чарли, особо не расспрашивал и не высовывался.Сделка была подготовлена ​​частной инвестиционной группой Univeq, которая приобрела все подразделение по смехотворно низкой цене. Под сильным давлением Уолл-стрит руководство Alnext упорно работало над тем, чтобы сосредоточиться на прибыльных сегментах, и решило отключить автомобильную промышленность. Ходили слухи, что Дженкинсон был тщательно выбран в качестве президента из-за его опыта в восстановлении бизнеса и его готовности вкладывать много собственных денег в это предприятие. Предполагалось, что ему может принадлежать до 20 процентов акций.

  В течение многих месяцев Дженкинсон ничего не слышал, и отдельные компании в группе продолжали свою работу, как обычно, не хуже, но и не лучше. Уорд боролся со своими возлагающими большие надежды клиентами, безнадежными поставщиками и штаб-квартирой, требующей все больше и больше отчетов. Он потерял всякую надежду на то, что основные инвестиции, необходимые для ремонта ветхих машин для литья под давлением, когда-либо будут одобрены. Ведь от него отказались на следующие три года, потому что результаты автомобильного подразделения становились все слабее, а корпорация навязывала все новые и новые программы экономии и сокращения затрат.

  Затем ни с того ни с сего Дженкинсон наделал много шума вокруг себя тремя стратегическими ходами. Сначала он продал завод в Толуке, Мексика, который традиционно считался жемчужиной короны подразделения. Это подвергло его множеству атак. Завод продавал американским автопроизводителям бамперы для роскошных внедорожников с высокой прибылью и считался одним из немногих оставшихся в подразделении молочных коров. Во-вторых, она закрыла два из четырех заводов в США и объявила о слиянии двух других, чтобы к концу года вдвое сократить количество заводов в Северной Америке.Находясь вдали от линии фронта, Уорд забавлялся и даже болел за него. Но затем Дженкинсон сделал третий шаг: он продал обширные здания штаб-квартиры в Анн-Арборе и комплекс по разработке продуктов, передав все функции штаб-квартиры отдельным заводам.

  Все это время Европа оставалась нетронутой. Структура отчетности осталась прежней. Во времена Alnext подразделение было организовано по производственным линиям, разбитым на пластиковые детали двигателя (большая часть продукции завода Vaudon), внешние детали, такие как бамперы, и третье отделение, специализирующееся на приборных панелях и всем сопутствующем оборудовании в дополнение. модуль приборной панели.Правда, в результате перемен Дженкинсона большинство руководителей компании уволились с работы в американском подразделении компании, но Уорд лично знал лишь некоторых из них. А так как он стал скромным директором завода, то решил держаться подальше и избегать внутренних игр. Теперь он упрекал себя. Война окончательно переместилась в Европу, и он стал одной из первых ее жертв.

  С момента своего основания Nexplas несколько раз встречался с Дженкинсоном. В самом начале новый генеральный директор совершил большой тур по всем заводам.Это были официальные визиты, во время которых его постоянно окружали аппаратчики. Тяжелый силуэт, выцветшие джинсовые рубашки, удобные хлопчатобумажные штаны и спокойная манера поведения определенно выделяли его из группы именитых костюмеров, которые все время рассказывали ему, как на самом деле работает автомобильная промышленность, а точнее, автомобильная промышленность с большой буквы. Этот старомодный парень из небольшой компании по производству электроники мог знать о королеве индустрии. Уорд также видел его на корпоративном мероприятии в Форт-Лоэрдейле, где он объявил об изменениях всем руководителям.Дженкинсон представился новым генеральным директором и произнес ужасающе скучную речь о том, что люди — самая большая ценность, а качество — самое важное. Для уверенности.

  Едва немного затихнув в Штатах, Дженкинсон сбросил очередную бомбу. Руководители программы внедрения должны были отчитываться перед вице-президентом по развитию, а не по продажам, что стало настоящей революцией в компании, где продажи играли приоритетную роль. Кроме того, была устранена организационная структура, основанная на продуктовых линейках.Он присоединил небольшие заводы к региональным директорам, которые обычно были директорами крупнейших заводов в данном регионе. С тех пор финансовая и административная ответственность оставалась за регионами, а это означало, что Vaudon продолжал зависеть от Neuhof в отношении большинства своих управленческих функций. Все это было немного запутанно. Клаус Беккемейер, директор завода в Нойхофе, будет непосредственным начальником Ward, но Дженкинсон будет лично контролировать завод. Генеральный директор объяснил, что он будет регулярно посещать все заводы, как и в этот день, и что он будет звонить каждому из директоров каждые две недели в пятницу утром.

  — Не могу дождаться, — пробормотал Уорд себе под нос. Даже любимое пиво Короны стало горьким, когда он так сильно винил себя за то, что не знал о намерениях Дженкинсона, который в конечном итоге сделал то же самое, что и в Европе, как и раньше в Штатах. Избыток производственных мощностей в машинах для литья под давлением уже давно является серьезной проблемой, но никто из нынешнего руководящего состава не стремился с ней бороться. Сейчас критический момент.

  «Пожалуйста», сказала Клэр, сунув ему в руку бокал с игристым вином, а он замер, рассеянно глядя на него.Чарли уже спит, так что я подумал, что мы могли бы выпить.

  - Есть какой-то особый случай? — спросил Уорд, удивленно улыбаясь.

  «Я не знаю.» Она улыбнулась в ответ с притворным ликованием. - Там есть?

  - Спасибо ему, да. Завод Vaudon ушел в прошлое.

  Она пожала плечами и коснулась своим стакана, глядя ему в глаза.

  - Знаешь, что всегда говорил мой отец? Чем раньше вы сядете на лошадь после падения, тем быстрее пройдет боль.И страх. Он также говорил, что «если ты можешь говорить, ты можешь ездить».

  «Черт, — предположил он, — ты прав». Я зажгу камин, и мы напьемся, ты и я.

  - Это план.

  Уорд осторожно подложил дрова в старомодный камин и поджег спичку. Вспыхнул костер, и послышался треск горящих дров. Через несколько минут радостное пламя разогрело очаг. Клэр выключила свет и зажгла оранжевые свечи на полке над камином.

  Уорда не обмануть.В мерцающем свете костра он мог разглядеть очертания ее лица с насмешливой улыбкой. Она сделала хорошее лицо для плохой игры, но они оба знали, в чем дело. С тех пор, как они захватили старую ферму и прилегающие конюшни, они постоянно брали большие деньги за их содержание. Они уже начали превращать одно из заброшенных зданий в гостевой дом. Без его жалованья им, скорее всего, придется отказаться от мечты вернуть ему былую славу.

  - Вы найдете другую работу. Вот увидишь, все будет хорошо.

  Он тяжело вздохнул и сделал еще один большой глоток, наслаждаясь вкусом. Еще одно преимущество жизни так близко к региону производства шампанского, подумал он. Нигде больше мы не могли позволить себе что-то даже наполовину такое же хорошее. Вкус вина и эта последняя мысль заставили гнев и разочарование, которые он носил в себе весь вечер, наконец слиться в опасный бунт. Дело было не только в финансовых последствиях для его семьи, для завода, для всех, кому будет трудно найти работу в этой сфере.Он не мог припомнить, чтобы когда-либо чувствовал себя так смущенно на работе, как сегодня. Его гордость и самоуверенность были подавлены неприятной мыслью, что ему должно стать лучше. Дженкинсон был жесток.

  Но Уорд должен был признать, что Дженкинсон не совсем не прав. Доходы завода падали. У них было слишком много проблем с доставкой и качеством. Они едва вышли чистыми. Он был достаточно хорош, чтобы не выделяться из толпы, и ему посчастливилось удержать свою позицию.К сожалению, удача окончательно покинула его. Теперь ему нужно было приступить к работе.

  — Я не собираюсь закрывать завод, — сказал он Клэр, демонстрируя на улице гораздо больше уверенности, чем на самом деле.

  - Как вы себе это представляете? — спросила она, явно удивленная. - Что ты можешь сделать?

  — Пока не знаю, — признался он, — но для начала могу попробовать изложить ему свои доводы. Черт, закрытие завода во Франции мучительно болезненно, так что это точно не его приоритет.Должен быть способ выиграть время. Буду, решил он, поворачиваясь на ковре и кладя голову на ноги жены. - Завтра он посещает завод в Нойхофе. Я поеду во Франкфурт и попытаюсь убедить его. Что со мной не так?

  Ожидая в холле завода в Нойхофе, Уорд подумал про себя, что так выглядит настоящий завод. В просторной зоне ресепшн в блестящих стеклянных витринах выставлялась продукция, модель автомобиля с бампером и приборная панель с аксессуарами, со вкусом освещенная правильно расположенными фарами.Две симпатичные фрейлейн в официальных костюмах с милыми улыбками сообщили ему, что пытаются найти директора завода. В многочисленных программах Vaudon по сокращению расходов уже давно отказались от живых регистраторов. Гости только что сами вошли в реестр и позвали наверх, чтобы их забрали.

  Вопреки тому, что он предсказывал, он был немного напуган. Трехчасовая поездка была довольно ужасной, особенно по немецкой автомагистрали, где участие в автогонках под проливным дождем немного утомляло его.У него было достаточно времени, чтобы переосмыслить свой незваный визит. Огромный плюшевый диван в приемной заставлял его чувствовать себя все меньше и меньше, и он надеялся, что никто не заметит, как он сжимается все больше и больше.

  «Герр Уорд, — вдруг сказала одна из девушек, — мистер Аккерманн скоро придет за вами».

  Какое облегчение. Ханс Акерманн был специалистом по непрерывному совершенствованию, вместе с которым он преподавал несколько курсов «Шесть сигм» и «бережливое производство». Это был крупный, мускулистый парень с висячими усами.До того, как его повысили до нынешней должности, он был техником по обслуживанию пресс-форм. Он уже давно отказался от всех надежд на внедрение бережливого производства в Нойхофе, но научил Уорда литью под давлением больше, чем кто-либо другой.

  - Энди! Рад тебя видеть, — просиял Аккерманн, энергично протягивая руку. - Давай, они в покрасочной мастерской.

  Завод в Нойхофе был примерно в три раза больше завода Водон. В прошлом это был европейский административный центр всего автомобильного подразделения Alnext.Здесь было размещено большинство европейских инженеров, а также административный персонал, обслуживающий все три подразделения. Уорду было интересно, как обстоят дела сейчас, поскольку Дженкинсон отказался от концепции войск, но в Нойхофе в целом дела шли медленно, поэтому он подозревал, что цунами еще не обрушилось. Он не очень хорошо знал завод, так как большую часть выпускаемой здесь продукции составляли бамперы и приборные панели. В Европе большинство деталей двигателя производилось на заводах во Вроцлаве, Польша и некоторые в Чехии.В Нойгофе все было огромно: огромный прессовый цех, огромный сборочный цех и, конечно же, огромный малярный цех, гордость завода.

  - Что случилось? — осторожно спросил Уорд.

  - Бойня! - охотно, даже с легким весельем, ответил великан. - Мы только что провели не менее двух часов в отделе доставки, пытаясь выяснить истинную скорость выполнения доставки.

  «Я знаю, как это бывает», — согласился Уорд. - Я прошел через это вчера.

  - Логистика говорит, что наш коэффициент составляет 98 процентов, ссылаясь на данные MRP.Но неизвестно, это для заказов на один день, неделю или месяц; учитывают ли смены, оговоренные с клиентом и так далее.

  - Как будто где-то слышал.

  - Итак, герр Дженкинсон попросил их составить список всех 27 вчерашних грузовиков и детализировать заказы клиентов, назначенные каждому из них. Затем он попросил их сравнить данные с тем, что фактически было отправлено в каждом грузовике, и подсчитать только те, в которых было именно то, что хотел клиент, ни больше, ни меньше.

  - И что?

  «Четыре из 27, — заговорщицки ответил Аккерманн, — и 15 процентов доставок вовремя. Он попросил герра Кастнера, менеджера по логистике, написать заглавными буквами на доске: 15 процентов. Потом спросил, каких результатов они ждут сегодня. Сколько грузовиков будет загружено именно тем, что заказал клиент? У герра Бекмейера был такой вид, будто он вот-вот взорвется. Он был назначен главой программы непрерывного совершенствования, потому что руководство требовало, чтобы на каждом объекте был офис непрерывного совершенствования, но, по-видимому, никто в Нойхофе не очень интересовался этим.Озлобленный, он посвятил себя бумажной работе, требуемой бизнес-системой Alnext (SBA), так называемой программой бережливого производства, но почти полностью отказался от работы в цеху.

  Уорд вообразил, что Бекмейер действительно способен взорваться, если обращаться с ним так же, как с ним в Водоне. Парень вообще считался грамотным администратором, хотя и не пользовался широкой симпатией из-за надменности. Уорд не мог отрицать, что разделяет это чувство. Внезапно мне показалось хорошей идеей приехать сюда.

  Несмотря на это, Уорд смутился при виде качества работы на немецком заводе. Он завидовал чистым зонам с цветовой кодировкой и направлениям, помогающим передвигаться по залу. Во всех областях, в которых оно пыталось внедрить корпоративные стандарты бережливого производства, это учреждение преуспело вдвойне. Вдоль проходов есть огромные панели с дорожной картой Alnext, ведущие к худощавым и огромным панелям с множеством индикаторов. Когда они проходили через цех литья под давлением, он почувствовал знакомый запах горящего пластика и был поражен тем, насколько большие машины для литья под давлением нужны для изготовления бамперов и приборных панелей.Он должен был признать, что, на первый взгляд, их машины были в гораздо лучшем состоянии, чем его собственные, без утечек масла и воды, обычных для Водона. С другой стороны, взглянув на завод с другой стороны, более богатой вчерашним опытом, он заметил, как много людей тратят время на то, чтобы ходить, двигать детали и приспособления, или просто простаивать у термопластавтоматов, или вообще заниматься бесполезными делами. добавление работы.

  Перед входом в малярный цех, представлявший собой огромную белую комнату посреди зала, им приходилось надевать специальные защитные костюмы.Вокруг стояли бесчисленные стойки с блестящими цветными бамперами, ожидающие сборки компонентов. В системе распыления поддерживалось дополнительное давление для снижения запыленности. Пыль – один из главных врагов промышленной окраски. Любая мельчайшая крупинка может проявиться в лаке как дефект готового изделия. В соответствии с предыдущей стратегией Alnext по поставке узкоспециализированных продуктов для автомобилей класса люкс, завод занимался в основном немецкими спортивными автомобилями, и качество было первостепенным.Это, как оказалось, стало предметом непрекращающихся дискуссий.

  Уорд и Аккерманн догнали группу в конце покрасочного цеха, как раз перед тем, как конвейер начал двигаться с постоянной скоростью. Рабочие сняли лакированные бампера с конвейерных держателей, осмотрели их, и те, что с дефектами покраски, поставили на станции переработки, а исправные поставили на стенды, откуда они были доставлены в сборочный цех. Дополнительные аксессуары устанавливались на последовательных станциях, а бамперы подвергались повторной проверке, прежде чем их помещали на огромные, аккуратно промаркированные полки, как в супермаркете, откуда их в правильном порядке забирали для доставки покупателям.

  Клаус Бекмейер стоял прямо, синевато-красный от гнева. Его окружала группа помощников и менеджеров, некоторых из которых Уорд узнал. Один только их рост говорил о многом: высокая фигура Дженкинсона, казалось, возвышалась над ними всеми, сутулясь, как обдуваемые ветром деревья.

  - Вы хотите сказать, что не можете посчитать процент годности в первый раз после завершения процесса покраски? — спросил Дженкинсон, медленно рисуя каждое слово.

  — Я этого не говорил, — резко выстрелил Бекмайер. - Все эти данные есть на компьютере. Как я уже сказал, я могу вызвать мастера по окраске, и я дам вам точные ответы на все ваши вопросы.

  - Мне все равно, что думает компьютер. Или что думает технический эксперт, сказал Дженкинсон с преувеличенным терпением, что создавало впечатление, что он покровительствует Бекмейеру. - Я пытаюсь выяснить, знают ли люди, выполняющие конкретную работу, производят ли они хорошие или плохие продукты.Пожалуйста, посмотрите, сколько частей вам нужно исправить. Никто не считает. Знают ли они, как они производят хорошие продукты для своих клиентов?

  "Герр Дженкинсон," ответил немецкий исполнительный директор, явно нетерпеливо.

  - Это только ремонтники. Что они могут знать о работе автоматизированного покрасочного цеха? В любом случае, наше качество безупречно!

  Уорд заметил у Дженкинсона нервный тик: когда он нервничал, указательным пальцем стягивал очки с кончика носа.Он повторил это движение несколько раз в разговоре с Бекмейером. Он нахмурился и стоял с широко раскрытыми глазами, как будто никогда раньше не видел этого человека. Вся группа почувствовала нарастающее напряжение между ними, и операторы перестали исподтишка наблюдать за ними: многие из них останавливались, чтобы получше разглядеть финал этой игры.

  «Во-первых, — сказал Дженкинсон, нарушая молчание, — ваше качество не безупречно». Вы недавно считали жалобы от ваших клиентов?

  "У них не оправдались надежды", - выдохнул Бекмейер.- Это детали для первой сборки в Германии. Их стандарты самые высокие в мире.

  - Невозможно или нет. Я часами слушал, как ваш менеджер по продажам жалуется на то, как трудно обсуждать цены или новую программу с клиентом, который начинает разговор с проклятий вашего низкого качества. Ты должен как-нибудь попробовать, Клаус. На самом деле, я настаиваю, добавил он, сделав длинную паузу для эффекта, чтобы вы лично посещали клиента для любых жалоб на качество.

  «Во-вторых, — безжалостно продолжал он, — вы более высокого качества, чем остальная часть группы». Гораздо выше, уверяю вас. Но надо понимать, что это качество дорогого стоит. Пожалуйста, оглянитесь назад.

  Дженкинсон жестом приказал всем повернуться.

  - Не смотри на меня. Посмотрите, что они делают. Исправления, исправления и еще исправления. Качество достигается здесь за счет проверок и исправлений. Я больше не могу себе этого позволить. Ты тоже. По этой причине эта компания находится на грани банкротства!

  В отличие от других, Бекмейер не повернулся, твердо встав на свое место и уставившись на Дженкинсона.Учитывая его собственное низкое качество, Уорду казалось, что он должен раствориться в воздухе. Несмотря на это, он не мог не радоваться неудаче Бекмейера. После позавчерашней порки это казалось ему справедливым.

  «Герр Дженкинсон, — ядовито сказал Бекмейер, — если вы собираетесь упрекнуть меня, я бы предпочел, чтобы вы сделали это наедине, в моем кабинете, а не в присутствии моих сотрудников».

  "Это не оправдания, Клаус," ответил президент.Это факты. И я хочу, чтобы весь этот завод и вся компания работали как одна команда. Нам придется столкнуться с нашими проблемами, и мы решим их вместе. Тот, кому это не нравится, может немедленно уйти, добавил он, вызывающе глядя на всех, как будто ожидал немедленной отставки. На долю секунды Уорду пришла в голову шальная мысль, что он сделает именно это, а потом Бекмейер, но, конечно, никто не дрогнул.

  - Теперь к делу. Позвольте мне открыть его, продолжал Дженкинсон.- Зарабатывание денег - наша основная задача. Мы зарабатываем деньги, когда обеспечиваем наших клиентов именно теми продуктами, которые им нужны, именно тогда, когда они хотят, и требуемого качества. Каждый раз, когда мы отправляем им продукт, который им не нужен, это похоже на удар током, как будто мы говорим им покупать в другом месте. Мы зарабатываем деньги каждый раз, когда отправляем им продукт, который они могут использовать, продукт, который прошел наш процесс без проблем, то есть хороший продукт с первого раза.Только так и только так мы зарабатываем деньги. Каждый раз, когда деталь ремонтируется или переупаковывается, мы теряем деньги! Все это поняли? Потому что все в этой компании — от генерального директора до портье — должны помнить только об одном: мы зарабатываем, когда детали получаются ХОРОШИМИ С ПЕРВОГО РАЗА. И мы вместе будем зарабатывать, ставя... в первую очередь... наших клиентов.

  "Под" клиентом, "я имею в виду следующего человека в процессе", продолжил он после минутного молчания. Не только конечный покупатель.Это будет наша навязчивая идея - все мы. Клиенты на первом месте, а не должностные обязанности, правила, системы и все остальное. Я хочу, чтобы все сотрудники в каждой области внимательно следили за своевременными поставками и дефектами и обсуждали их с людьми на следующем этапе процесса. Нам нужно понять, чего эти следующие шаги хотят от каждого из нас, чтобы они могли хорошо выполнять свою работу; мы должны работать как одна команда с разными отделами и разными процессами. Если все в компании будут делать это, наш конечный клиент будет правильно обслужен, и у нас будет шанс поставить компанию на ноги! Никаких "но.

  Уорд никогда раньше не слышал, чтобы Дженкинсон произносил такую ​​длинную речь. В это время у него была возможность посмотреть на деятельность Водона с этой точки зрения. Ему пришлось сердито признать, что то, что говорил Дженкинсон, имело смысл.

  - А теперь, - продолжил американец, глубоко вздохнув и сняв очки, а затем протерев их салфеткой, - я хотел бы показать вам, почему мы должны понимать все это, начиная с операторов. Вернемся в малярный цех.

  Небольшая группа последовала за ним, когда они прошли через шлюз.В покрасочной камере одетые в белое операторы осматривали и чистили черные пластиковые бамперы, а затем помещали их на конвейеры, где они проходили автоматизированный процесс окраски. Покрасочные мастерские Уорда всегда ассоциировались с секретными базами Джеймса Бонда, где по светлым, сверкающим белым комнатам суетились техники в белых фартуках. Все они поднялись по узкой лестнице и прошли один за другим по узкому коридору, из которого они наблюдали через большие стеклянные панели, как невероятные роботы брызнули под металлическими щитами на конвейерах деталей.Спустившись по другой лестнице по другую сторону от роботов, они вошли в комнату для микширования, где их поразил сильный химический запах.

  — Интересно, что он заметил, — прошептал Ханс Акерманн, удерживая Уорда за дверью. - Мы были здесь раньше, и он ничего не сказал.

  В покрасочном цеху была система труб, соединяющая гигантские чаны с покрасочными роботами. Хотя комната была покрыта остатками засохшей краски, общее впечатление от Варды было чистым и ухоженным. Дженкинсон прошел прямо к низкой полке, где стояли кастрюли с краской.Оператор с трудом выгружал контейнеры из вилочного погрузчика.

  Когда группа собралась вокруг стойки, Дженкинсон намеренно провел пальцем по крышке одного из контейнеров, оставив на ней блестящий след, а затем сдул с нее тонкий слой пыли.

  Не комментируя эту очевидную проблему, Дженкинсон любезно попросил своих немецких товарищей попросить оператора показать ему, как он открывает контейнер. После минутного обсуждения растерянный оператор наконец понял, что делать.Он взял отвертку и стал поднимать крышку очередной канистры.

  - Стоп, приказал Дженкинсон во время акта. Оператор замер, как ребенок, играющий с восковыми фигурами. Тогда все могли точно увидеть, как, открывая банку, он на мгновение наклонил крышку над жидкой краской в ​​контейнере. Преувеличенным движением пальца Дженкинсон показал, как жалкая пыль упала прямо на краску. Уорд мог бы поклясться, что у всех на лицах была гримаса, поскольку все прекрасно знали, что каждая пылинка — это то пятнышко в краске, из-за которого нужно подправить некоторые детали.

  - Давай посмотрим, где ты хранишь свои контейнеры с краской, - велел он.

  Как и ожидалось, контейнеры с краской были сложены на стеллажах на складе поступающих материалов, где переносимая по воздуху пыль лениво кружилась на фоне солнечного света, струящегося через высокие окна.

  «Результаты, — учил Дженкинсон, — являются результатом испытания». Чего мы хотим добиться, так это хороших результатов контролируемого процесса, потому что они будут воспроизводимыми. Плохие результаты неконтролируемого процесса просто означают, что мы не выполняем свою часть работы; а хорошие результаты неконтролируемого процесса означают, что нам просто повезло», — добавил он с редкой улыбкой.В автомобилестроении счастье давно закончилось. Сегодня плохие результаты процесса, который можно контролировать напрямую, говорят о том, что мы дураки: мы не можем ожидать разных результатов, всегда делая одно и то же.

  - Я знаю, что штаб-квартиру обычно интересуют только финансовые результаты, независимо от того, как вы их достигаете. У кого есть результаты, тот получает бонус, верно? С другой стороны, здесь, на этом заводе, вы в основном занимаетесь управлением технологическим процессом, повышением уровня автоматизации, внедрением новых конвейеров и т. д.Правда?

  Команда Нойхофа слонялась туда-сюда, гадая, куда все идет.

  «Я ожидаю, — спокойно объяснил он, — что все сотрудники поймут, как связать результаты с процессом, который используется для их достижения. Вы убеждены, что улучшить качество, достигнутое в малярном цехе, может только специалист в области лакировки, а если он этого не сделает, то этого не сделает никто. И я вам говорю, что только операторы, которые работают здесь целыми днями, полностью понимают, как работает этот процесс.

  «Любой оператор может рассказать вам о пыли, падающей с крышек банок, если вы зададите им правильный вопрос», — сказал Дженкинсон. Поэтому я ожидаю, что руководство организует совместную работу специалистов и операторов для решения проблем и получения хороших продуктов с первого раза, тем самым удовлетворяя наших клиентов и зарабатывая деньги!

  В переполненном конференц-зале воцарилась гробовая тишина, пока группа сидела в ожидании окончательного отчета о своем визите.Кофе и печенье стояли нетронутыми в центре стола для совещаний. Уорд отправился в путь на рассвете и теперь иссякал от жажды, но ему не хотелось нарушать тишину, в которую словно по волшебству погрузилась вся немецкая команда.

  - Где директор по персоналу? — спросил Дженкинсон, входя в конференц-зал. - Как, черт возьми, мы собираемся чего-то добиться без привлечения человеческих ресурсов? Они в замешательстве уставились друг на друга, не совсем понимая, какое отношение отдел кадров может иметь к тому, что только что произошло.Наконец Акерманн потянулся к телефону, чтобы вызвать директора по персоналу. Все ждали его прихода. Дженкинсон опустился в кожаное кресло, устало протирая глаза. Бекмейер смотрел в окно, упорно глядя на поросшие соснами холмы вдалеке.

  Наконец прибыл директор по персоналу - неприметный мужчина с озадаченным лицом. Он как бы входил в комнату частями - сначала голова как бы проверяя, действительно ли его зовут, потом туловище нерешительно, потом остальное.Он занял место рядом с управляющим директором. Дженкинсон кивнул и выпрямился, затем обратился к толпе, большинство из которых сидело как можно дальше по другую сторону полированного стола.

  — Три вещи, — медленно начал он, глядя прямо на Бекмейера, как будто в комнате больше никого не было. Во-первых, я хочу, чтобы отдел кадров подготовил эргономическую оценку завода. Я обнаружил, что средний возраст рабочих довольно высок, и многие крупные и тяжелые детали переводятся вручную, несмотря на наличие конвейеров.Об этом, по другим причинам, мы поговорим позже. Эту оценку необходимо провести как можно скорее, и я хотел бы получить копию отчета не позднее конца месяца. Кроме того, теперь, когда заводы подчиняются непосредственно мне, я хотел бы попросить вас уведомлять меня обо всех происшествиях, повлекших за собой временную нетрудоспособность, в течение 24 часов с момента их возникновения. Это не подлежит обсуждению.

  Уорд невольно кивнул: Дженкинсон просил то же самое на объекте Водон, хотя операторы там выглядели намного моложе, чем в Нойхофе.

  - Во-вторых, вы немедленно прекратите внедрение вашей новой системы MRP.

  — Вы же не имеете в виду… — выпалил один из директоров.

  - Вот что я имею в виду. Слушай внимательно. Приостановить развертывание. Отошлите консультантов. Не платите ни копейки больше.

  - А контракт, невозвратные деньги...?

  - Касса закрыта. Денег на компьютеризацию больше нет. Точка. Вы разрываете договор и списываете невозвратные затраты. Конечно?

  «Герр Дженкинсон», — настаивал начальник производства, выглядя столь же озадаченным, сколь и расстроенным.У нас много проблем с нынешней системой. Нам нужна улучшенная версия.

  - Вот и все. Вы должны научиться решать свои проблемы, а не ожидать, что компьютер сделает это за вас. Никакая система не может сделать это за вас. Вы производите товары довольно хорошо с тем, что у вас есть. Продолжайте делать это. Научитесь решать свои проблемы. В любом случае решение принято на уровне всей компании, так что здесь тоже нет дискуссии.

  Уорд подумал, что стоит посмотреть на молчаливых руководителей.

  - В-третьих, затраты на защиту клиента от проблем с качеством, которые возникают у заведения, просто слишком высоки и должны быть резко сокращены. Для начала я хочу, чтобы вы сократили отдел качества на треть.

  Это заявление буквально перехватило дыхание у всех за столом, и Уорд на секунду задумался, правильно ли он расслышал.

  - Да, я хочу, чтобы вы сократили отдел качества и уменьшили количество проблем с качеством у клиентов.

  - Невозможно! Бекмейер громко закричал, когда в комнате стало шумно, все начали спорить по-немецки.

  "Возможно", спокойно ответил Дженкинсон. «Но я уже слышал это слово от вас, когда мы говорили об ожиданиях клиентов». Мы не узнаем в этой комнате, возможно это или нет. Мы можем только добиваться цели. И если это руководство не может этого достать, я найду того, кто сможет. Как я уже говорил, использовать одни и те же методы и ожидать разных результатов почти безумно. Эта компания нуждается в радикальном улучшении качества и столь же радикальном снижении затрат. Поэтому я не прошу вас продолжать делать то же самое и уменьшать жалобы на качество, используя текущие методы.Я хочу, чтобы ответственность за качество была перенесена с отдела качества на производство.

  Начальник производства, высокий мужчина с бритой головой и серьгой в ухе, выглядел пораженным молнией. Он открыл рот, чтобы заговорить, но не смог произнести ни слова. Лицо менеджера по качеству побледнело. К своему удивлению, у Уорда сложилось впечатление, что Аккерман сознательно ему подмигивает, а может быть, ему только так показалось. Хоть кому-то понравилось. Уорд полагал, что для специалиста по непрерывному совершенствованию, который долгие годы должен был «дорабатываться» и деятельность которого блокировалась, с одной стороны, сопротивлением руководителей производственных линий, а с другой — отсутствием интереса к вспомогательным функциям, сегодняшняя резня, должно быть, была сладкой местью.

  «Производство напрямую отвечает за качество», — повторил Дженкинсон. - Меня не интересуют никакие ваши процедуры качества или системы менеджмента качества. Есть они у вас или нет, решать вам, но отныне за качество будет отвечать каждый региональный менеджер, никто другой.

  Предлагаем вам приобрести полную версию книги

  .

  ---

  Смотрите также

  • 
    Киа пиканто замена топливного фильтра
  • 
    История создания марки бмв
  • 
    Замена барабанных тормозов на дисковые киа рио 4
  • 
    Замена шаровой опоры рено сандеро
  • 
    Фольксваген новая модель кроссовер
  • 
    Замена втулок стабилизатора шевроле лачетти хэтчбек передних
  • 
    Снятие барабана рено логан
  • 
    Шкода октавия vrs
  • 
    Авто фольксваген пассат
  • 
    Агат митсубиси нижний
  • 
    Машина шевроле камаро